KANBAN: японский метод организации производства


Рис.1. Продажи климатической техники DAIKIN:
а) динамика роста объема в Европе,
б) распределение общего объема по регионам мира
Рис.2. Чешская республика - центр Европы
Рис.3. Расположение заводов DAIKIN в Чехии

В мировой практике известно несколько систем, призванных повысить качество выпускаемой продукции и снизить процент брака. В их числе: "20 ключей", 6 Sigma, функция потерь Г. Тагути, Poka-Yoka (автоматическая защита от ошибок), бенчмаркинг (постоянное стремление к идеалу). Цель у всех этих систем одна, а вот методики разные.

В МК № 31 мы рассказали о системе контроля качества климатического оборудования DAIKIN, изготавливаемого на заводе в бельгийском городе Остенде. Там принята за основу чисто японская, становящаяся все более популярной система PPORF, которую еще называют "20 ключей". Она концентрирует внимание производителя на совершенствовании двадцати направлений его деятельности, определяющих качество продукции. Напомним, что у корпорации есть единая стратегия производства, которая неукоснительно выполняется на любом заводе, в какой бы стране он ни находился, - Zero-defect policy или стратегия бездефектной продукции. Согласно этой стратегии, вся производимая продукция должна проходить контрольные операции с первого предъявления по каждому из контролируемых параметров. Расскажем о том, как она реализуется на двух новых европейских заводах DAIKIN, запущенных недавно в Чешской республике.

ПОЧЕМУ ЗАВОДЫ РАЗМЕСТИЛИ В ЧЕХИИ?

Объем продаж климатического оборудования DAIKIN в Европе постоянно растет и к настоящему времени составляет более 1,6 миллионов сплит- и мультисистем (777 тыс. наружных и 860 тыс. внутренних блоков) и 34 тыс. наружных блоков систем VRV ежегодно (на сумму около 1,2 миллиарда евро), что приближается к 20% общего объема производимой этой корпорацией климатической техники (рис.1). В связи с увеличением объема потребительского рынка оборудования DAIKIN, в первую очередь, за счет Восточной Европы, производственных мощностей завода в бельгийском Остенде перестало хватать. Встала задача расширения производственных мощностей DAIKIN в Европе при одновременном снижении расходов на транспортировку готового оборудования на Восток.

Беглый технико-коммерческий анализ подсказал, что нужно создать производство в центре Европы, и место лучше Чешской республики придумать трудно (рис.2). Именно поэтому в 2004 2005 годах. в Чехии были организованы два акционерных общества со 100%-ным капиталом DAIKIN: DAIKIN Industries Czech Republic (DICS) с заводом сплит-систем в городе Плзень и DAIKIN Device Czech Republic (DDCS) с заводом компрессоров в городе Брно. Первый завод находится на расстоянии 95 км от Праги, а второй - 280 км, причем сообщение между ними осуществляется по скоростному шоссе. Например, доставка готовых компрессоров автомобильным транспортом на завод в город Плзень занимает около 4 часов (300 км, рис.3).

Оба города хорошо известны своими давними промышленными традициями. Так, в городе Плзень находится крупный металлургический завод автомобильного концерна SKODA, а в городе Брно - дочерний филиал транснационального электромеханического объединения SIEMENS. Чехия обладает достаточным потенциалом молодой рабочей силы, поэтому на ее территории размещается много других производств, которые в будущем смогут поставлять почти все необходимые комплектующие для сборки внутренних и наружных блоков.

Рис.4. Территория чешских заводов DAIKIN с высоты : а) завод в г. Плзень; б) завод в г. Брно
Рис.5. Примеры дефектов, которые могут возникнуть при изготовлении кондиционеров: а) в трубопроводе хладагента, б) в пластмассовых деталях, в) влияние дефектов на работу кондиционера

На обоих заводах в полном объеме действует система качества DAIKIN. Она складывается из выборочного контроля покупных комплектующих, взвешенной совокупности контрольных операций технологического процесса, обязательного выходного контроля готовой продукции, визуализации ежедневных результатов достигнутого качества, анализа основных дефектов, ежедневных заседаний ККК (Кружков Контроля Качества), учебных классов повышения мастерства рабочих, системы наставничества. Отметим, что любая система качества наиболее эффективно работает при установившихся номенклатуре и объемах производства. Решение разных задач внутри единой системы контроля качества происходит различными методами. Расскажем о двух из них - kaizen и kanban.

KAIZEN: МЕТОД НЕПРЕРЫВНОГО ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА ПРОДУКЦИИ

Чтобы успевать за постоянно растущими запросами потребителя, заводы DAIKIN в любой стране - Японии, Таиланде, Бельгии, Китае или Чехии - характеризуются гибкостью производственной политики. Степень гибкости определяется разнообразием одновременно изготавливаемых на них моделей, возможностью внесения изменений в их конструкции, а также довольно быстрым запуском в серию новых моделей. Такое производство позволяет воплотить в реальность "голубую" мечту любого дистрибьютора - выполнение заказа в нужном ассортименте в нужном количестве и в нужное время при должном качестве и по доступной цене. Для достижения качества продукции в условиях такого производства на чешских заводах используется метод kaizen.

Рис.6. Графическая информация на рабочих позициях:
а) установки дренажного насоса;
б) контроля конденсатора

Японское слово kaizen означает "непрерывное совершенствование" и появилось в производственном лексиконе с начала 90 х годов прошлого века. Оказалось, что качество продукции можно повышать эволюционным путем, постепенно, без серьезных затрат, без коренной перестройки техпроцессов и радикального пересмотра производственной стратегии. При этом основное внимание уделяется собственно работнику. С его участием отрабатывается схема наиболее эффективного функционирования рабочего места и оптимизируются параметры работы производственного оборудования, реализуется процесс обучения и повышения квалификации, направленный на развитие инициативы и самодисциплины сотрудников, повышение уровня знаний о техпроцессе в целом. Методика kaizen предусматривает не только Кружки Контроля Качества, но и наглядную агитацию. Так, в сборочном цехе завода города Плзень создана своеобразная "выставка" образцов возможных дефектов с указанием причин их возникновения (рис.5). На кондиционере-тренажере показано, к каким последствиям могут привести такие дефекты. На каждом рабочем месте установлены крупные фотографии, иллюстрирующие правильное выполнение операции, а также типичные ошибки, которые могут привести к браку (рис.6). На наиболее ответственных участках, например, на стадиях промежуточного контроля, приведена подробная последовательность выполнения операции и график прохождения продукции по рабочим местам.

Около каждой сборочной линии установлен информационный стенд, отражающий ее конфигурацию, перечень и наименование рабочих позиций, персональное распределение рабочих по рабочим местам в данный момент времени и квалификацию каждого рабочего, закрепленного за этой линией (рис.7).

Такой стенд не только нагляден, но и очень удобен. Супервайзер линии имеет возможность быстро расставить рабочих по позициям в начале смены и своевременно произвести необходимые перестановки в процессе работы. Стенд также незаменим при составлении графика повышения квалификации рабочих, исходя из потребностей производства.

Рис.7. Информация о работе конвейерной линии:
а) стенд контроля;
б) "паспорт" рабочего

Квалификация рабочего отражена в его личном листке-"паспорте" в виде указания номеров рабочих позиций, против каждой из которых изображен цветной кружок. Кружок черного цвета означает, что данная рабочая позиция им полностью освоена и он может быть наставником при обучении. Синий цвет свидетельствует о том, что он может работать на данной позиции без наставника, а желтый - что она только осваивается. Пустая клеточка говорит о том, что по данному вопросу знаниями рабочий пока не обладает. Система паспортов позволит ввести в дальнейшем на молодом чешском производстве такую же систему "бабочек" и "пауков", как действующая на заводе DAIKIN в Бельгии (см. МК № 31).

На заводе в Брно процедуры kaizen предусмотрены самой структурой технологического процесса и связаны со статистическим анализом информации о выпускаемой продукции. Результаты этого анализа ежедневно вносят в графики, представленные прямо при входе в цех на специально оборудованном стенде, мимо которого обязательно проходит каждый сотрудник в начале и конце смены (рис.8).

НЕМНОГО ТЕОРИИ. Качество продукции определяется суммированием трех видов погрешностей - непреднамеренных, систематических и случайных. Первый вид погрешностей является результатом грубых ошибок на производстве, которые предотвращают всеми усилиями. Второй вид исключают путем исследования качества продукции и построения закона его изменения с течением времени. Случайные погрешности присутствуют всегда и чаще всего подчиняются закону нормального распределения. Этот закон характеризуют величиной (сигма), которую связывают с предельно достижимым качеством продукции. Так, при почти идеальной организации производства на 1 миллион выпускаемой продукции количество дефектов с отклонением 6 не должно превышать 3-4.

Рис.8. Система kaizen на заводе в Брно:
а) размещение;
б) наглядное воплощение

В качестве инструмента анализа выбраны контрольные карты (так называемые карты Шухарта). Они помогают инженерному и рабочему персоналу проследить за изменениями качества во времени - изо дня в день в течение месяца. Совместными усилиями осуществляется поиск не выявленных пока источников систематических погрешностей, а также возможностей сокращения величины случайных погрешностей.

ЯПОНСКИЙ МЕТОД ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА KANBAN

Kanban - чисто японский метод организации производства, обладающий мощным мобилизационным потенциалом. Он базируется на использовании специально заполняемых карточек (kanban по-японски - ярлык, карточка) для согласования отдельных технологических процессов между собой путем их синхронизации по времени и количеству находящихся в производстве предметов труда (деталей, узлов и готовых компрессоров). Правильное заполнение карточек позволяет реализовать принцип - "точно вовремя", когда оптимизируются запасы предметов труда на линиях предварительной и окончательной сборки. Тем самым, с одной стороны, исключаются простои, а с другой, снижается объем незавершенного производства. Производство превращается в единый отлаженный механизм.

Рис.9. Стенд системы kanban в цеху одинаковые детали изготавливают партией и на одном станке, что ока. зывается дешевле, чем в мелкосерий. ном производстве.

Так, на стенде, представленном на рис.9, указаны минимальный и максимальный запасы предметов труда для двух моделей компрессора, а также количество и номенклатура предметов труда, которые находятся в настоящий момент на линии предварительной сборки.

ЕЩЕ НЕМНОГО ТЕОРИИ. Для управления производством используют так называемую планово-учетную единицу. В мелкосерийном производстве такой единицей служит понятие заказ - совокупность деталей и узлов, определяющая комплектность выпускаемой продукции. Поэтому такое производство еще называют позаказным. Пока хотя бы одна деталь заказа не изготовлена, он будет лежать мертвым грузом. В крупносерийном производстве планово-учетной единицей выступает так называемая "точка пополнения" гарантированного уровня запасов предметов труда. Как только уровень опускается ниже заданной "точки пополнения", формируют новый комплект недостающих деталей и узлов, доводя запасы до необходимой величины. В этом случае одинаковые детали изготавливают партией и на одном станке, что оказывается дешевле, чем в мелкосерийном производстве.

Рис.10. Примеры заводских документов: а) карты Шухарта максимальной шероховатости плоскости полости сжатия компрессоров после окончательной обработки; б) kanban переднего глушителя компрессора модели 1YC23

После выполнения части сменного задания по сборке компрессоров, например, модели 1YC23, с использованием узлов и деталей с линии предварительной сборки, карточку помещают в синюю тару внизу стенда, тем самым сигнализируя о наступлении точки пополнения. Затем эту карточку передают на линию предварительной сборки, откуда в ответ поступает соответствующее количество узлов (поршень, цилиндр, коленчатый вал, корпус), после чего она возвращается на стенд, а по карточкам с линии предварительной сборки поступают исходные детали. Таким образом, на заводе используют "вытягивающий" или "реверсный" kanban, при котором перемещение карточек противоположно последовательности выполнения операций технологического процесса - от окончательной сборки через сборку узлов до комплектации отдельными деталями.

Каждая линия доставляет только те предметы труда, которые отображены в карточке, поэтому количество деталей, узлов и готовых компрессоров не превышает запланированного уровня. Это позволяет не только синхронизировать их перемещения между линиями, но и сэкономить на складских помещениях, а также отказаться от вороха ненужных бумаг, подтверждающих приемо-передаточные процедуры между подразделениями.

Рис.11. Производство компрессоров на заводе в городе Брно:
а) контроль герметичности сборки;
б) двухцилиндровый компрессор swing модели 2YC36bXD в сборе с магнитоэлектрическим двигателем

Следует подчеркнуть, что этот довольно простой метод функционирует отнюдь не спонтанно, а фактически представляет собой практическую реализацию предварительно составленного плана выпуска компрессоров в условиях серийного производства. Он позволяет в любой момент изменить количество выпускаемых компрессоров какой-либо модели по отношению к первоначальному плану, например, при задержке поставок комплектующих. Это придает серийному производству компрессоров определенную гибкость. Достаточно лишь откорректировать цифры в соответствующих строках карточек.

КРАТКИЕ СВЕДЕНИЯ О ЗАВОДЕ DAIKIN В ГОРОДЕ БРНО

Завод входит в DDCS и официально начал выпускать продукцию с февраля 2006 года. Производственная площадь - 94000 м2, из которых освоено 13690 м2, количество персонала - около 500 человек (вместе с японскими представителями DAIKIN). Имеется хорошо налаженное транспортное сообщение со всеми европейскими странами.

Продукция. Ротационный компрессор swing моделей 1YC23 (одноцилиндровый) и 2YC36, 2YC45 и 2YC63 (двухцилиндровые) в сборе с магнитоэлектрическим двигателем для инверторных сплит-систем и кондиционеров класса Sky - объемом 600 тысяч в год. 90% продукции поставляется на завод в город Плзень, 10% - на завод в город Остенде.

Рис.12. Производство сплит-систем на заводе в городе Плзень:
а) посты контроля герметичности испарителя;
б) участок окончательной сборки

КРАТКИЕ СВЕДЕНИЯ О ЗАВОДЕ DAIKIN В ГОРОДЕ ПЛЗЕНЬ

Завод входит в DICS и официально запущен 14 июля 2005 года (фактически работа началась в сентябре 2004 года). Производственная площадь - 32200 м2, количество персонала - 950 человек (820 рабочих и 130 служащих). В ближайшие годы число сотрудников планируется увеличить до 1800. Имеется выход на европейскую сеть автодорог.

Организованы следующие производственные участки: нанесения порошковых покрытий, листовой штамповки, пластмасс (крыльчатки тангенциальных вентиляторов), сборки теплообменников - испарителей и конденсаторов, сборки готовой продукции (четыре конвейерные линии). Продукция. Производственные мощности составляют: 800 тысяч внутренних блоков модельных рядов FTXS_D и ATXS для конвейерных линий F1 и F2, 600 тысяч наружных блоков модельных рядов AMXS_E, RXS_E для линий R1 и R2 (на 2005 финансовый год).

ВМЕСТО ЗАКЛЮЧЕНИЯ

Организация производства на новых заводах DAIKIN в Чехии наглядно демонстрирует преимущества единой системы контроля качества Zero-defect Policy DAIKIN. При этом сама система постоянно совершенствуется, вбирая в себя все самое лучшее из мировой производственной практики. А чем совершеннее используемые методы, тем выше качество продукции и, следовательно, конкурентоспособность климатической техники DAIKIN.

Материал подготовлен Центром Технического Маркетинга компании DAICHI



наши проекты
  • АПИК
  • Университет климата
  • Выставка «Мир климата»
  • АПИК-тест