Бизнес-коучинг. Стратегии маркетинга. Современный бизнес-лидер

Мы продолжаем публикацию глав из Ten3 Business e-Coach (www.cecsi.ru, www.1000ventures.com), созданного Вадимом Котельниковым...

РАЗЛИЧНЫЕ ТАКТИКИ КОНКУРЕНТНЫХ ВОЙН

Четыре основные тактики маркетинговых войн  - оборонительная, наступательная, обход с  фланга и  партизанскаяЧтобы разработать успешную конкурентную стратегию, следует знать четыре основные тактики маркетинговых войн - оборонительную, наступательную, обход с фланга и партизанскую. Нужно понять, какую из них следует применить в Вашей конкретной ситуации.

Оборонительная война - это тактика конкурентных войн, используемая лидерами рынка. Заметим, что лидеры рынка - это те компании, которых лидерами считают покупатели, а не те, которые сами себя объявляют лидерами. Основная цель конкурентных войн - предпочтение покупателей, а не объективное положение вещей. Поэтому и ведутся маркетинговые войны прежде всего за умы и эмоции покупателей. Будучи лидером рынка, надо постоянно атаковать самого себя с новыми идеями и блокировать возможные попытки наступления со стороны конкурентов. Опасно полагать, что если Вы лидер, то существуют надежные барьеры, способные защитить Вас от выхода на рынок новых конкурентов. Возможно, именно сейчас какая-то мелкая инновационная фирма готовит неожиданную атаку на Ваши позиции! "Нет ничего более опасного, чем успех", - учил Лао Цзы еще 2500 лет назад. Если Ваш бизнес занимает сильные позиции, Вы рискуете сменить свою активность на спокойствие или - что еще хуже - на самодовольство, полагая, что все делаешь правильно, поскольку сумел достичь успеха. Есть различные способы, которые могут помочь Вам избежать и этого. В частности, не прекращайте задавать себе вопросы об эффективности своего бизнеса, о том, что в нем можно улучшить. Лучше при этом забыть, что Вы - лидер, и смотреть на себя как на малоизвестного конкурента. "Вы должны постоянно поощрять инновации, когда Ваша фирма показывает хорошие результаты. Самое плохое, что может произойти с лидером, - это развитие менталитета успокоенности", - учит Майкл Делл, основатель Dell Computer Corporation.

Наступательная война, применима тогда, когда Вы занимаете вторую или третью позицию в своей рыночной категории. Во-первых, Вы должны избегать прямых атак сильных позиций лидера рынка. Во-вторых, Вы должны найти слабые (относительно Ваших возможностей) места в его позициях и атаковать их, концентрируя на этом направлении свои усилия. Когда конкурируете с лидером рынка, совсем не обязательно идти лоб в лоб. Лучше изменить правила игры, например, подойдя к покупателю с новой стороны. Когда Давид вышел на бой с Голиафом, он не стал биться с ним на копьях, потому что копье Голиафа было намного длиннее, а использовал оружие, которым владел гораздо лучше соперника. Вы должны поступать так же, если хотите победить лидера.

Обход с фланга могут использовать малые фирмы или новые игроки, которые хотят занять позиции в определенном сегменте рынка, избегая при этом больших сражений. Обычно такая стратегия основана на неожиданном захвате новых ниш рынка, на которые пока никто не претендует.

Партизанская война обычно используется малыми фирмами. Нужно найти нишу рынка настолько маленькую, чтобы лидерам неинтересно было ее защищать. Вне зависимости от того, какого успеха Вы при этом достигли, никогда не ведите себя как лидер и будьте готовы покинуть свои позиции при первой же опасности, чтобы выжить для будущих войн.

ЧТО ТАКОЕ БРЕНД?

Стратегическое управление брендомБренд - это имя, знак, символ или их комбинация. Бренд предназначен для того, чтобы узнавать (идентифицировать) товары/услуги определенного продавца и отличать (дифференцировать) их от товаров, предлагаемых конкурентами. Всякий раз, придумывая новое имя, логотип или символ для обозначения нового продукта или услуги, практик маркетинга чисто технически создает новый бренд.

Сила бренда

Маркетинг - битва не товаров, а мнений покупателей. Сила бренда определяется не тем, чем владеет фирма, а тем, что находится в мозгу покупателя. Эту силу определяет то, что покупатель знает о бренде, что он видел и слышал, а главное - что он чувствует.

Стратегическое управление брендом

Стратегическое управление брендом - это реализация маркетинговых программ и мер, цель которых - создание, оценка и управление стоимостью бренда. Дифференциация - это стратегии, нацеленные на то, чтобы покупатели стали отличать вас от конкурентов. Решение проблемы дифференциации может быть вопросом жизни и смерти вашего бренда. Бренд может, благодаря удачной дифференциации, успешно родиться, а может умереть, если дифференцирующие силы ослабнут.

Четыре основных шага стратегического управления брендом

  1. Определите и создайте ценности своего бренда и позиционируйте его.
  2. Спланируйте и реализуйте программы маркетинга своего брнеда.
  3. Измеряйте эффективность и интерпретируйте результаты действия своего бренда.
  4. Наращивайте и сохраняйте стоимость своего бренда.

Бренд как основа устойчивого конкурентного преимущества

Брендинг заключается в том, чтобы находить или создавать конкурентное преимущество, а также оповещать рынок об этом преимуществе и о его использовании. Брендинг становится преимуществом, когда он идентифицирует и использует близость с покупателем или лидирующее положение товара с точки зрения покупателя (и на основе его предыдущего опыта). Определение устойчивого конкурентного преимущества бренда делается на основе исследований потребностей рынка, сильных сторон вашей фирмы и слабых сторон конкурентов. Там, где они пересекаются, и находится устойчивое преимущество вашей фирмы. В современной экономике бренд стал главным конкурентным преимуществом многих ведущих фирм. Так, например, Nike владеет известным брендом и держит в штате лишь несколько сотен дизайнеров. Все же остальные функции, включая производство и продажи, находятся на аутсорсинге.

ЧТО ТАКОЕ СТОИМОСТЬ БРЕНДА?

Стоимость брендаСтоимость бренда - это те деньги, которые вы получите, продавая товар "с именем", сверх того, что получили бы продавая "просто товар". Маркетинг одних и тех же продуктов и услуг дает более высокие результаты при использования имени бренда или какого-либо его элемента. Уберите с автомобиля марку "Мерседес", с отеля - название "Хилтон", с духов - "Шанель", с напитка - "Кока-кола" и попробуйте продать их под никому не известным именем. Разница в объемах продаж брендовых и небрендовых одинаковых товаров и определит значительную часть стоимости бренда. В эту стоимость входят также доходы от франчайзинга, повышенная лояльность сотрудников, уровень коммуникаций и ряд других факторов.

Стоимость бренда представляет собой эффект маркетинга, достигнутый исключительно благодаря бренду, и добавленную стоимость, вложенную в продукт или услугу за счет предыдущих инвестиций в маркетинг бренда. Стоимость бренда служит мостом между тем, что происходило с брендом в прошлом, и тем, что с ним должно произойти в будущем.

Ориентированная на покупателя модель стоимости бренда (ОПСБ) основывается на последних теоретических находках и на практике управления (в сфере понимания поведения покупателя и влияния на него). Она помогает дать ответ на два наиболее часто задаваемых вопроса:

  • Что делает бренд сильным?
  • Как создать сильный бренд?

Модель ОПСБ представляет собой уникальную точку зрения на то, что такое стоимость бренда и как ее наиболее эффективным способом следует создавать, измерять и управлять ею.

Три шага создания стоимости бренда

  1. Правильно выберите элементы бренда.
  2. Разработайте маркетинговые программы для раскрутки бренда.
  3. Разработайте программы использования эффекта эха и вторичных ассоциаций.

СОВРЕМЕННЫЙ ПОДХОД: СИНЕРГИЯ В МАРКЕТИНГЕ И ПРОДАЖАХ

Стратегии, ориентированные на покупателяВ прежние времена продажи были в основном актом индивидуального героизма. Ключом к успешным продажам служило знание товара и покупателей. Представитель отдела продаж в наиболее выгодном свете проводил презентацию товара или услуги, устанавливал контакт с покупателем - и этого было достаточно, чтобы праздновать победу над конкурентом.

Совсем по-другому производятся продажи в современном мире. Сегодняшним покупателям нужны не товары. Им нужны решения. И эти решения не должны быть упакованы в стандартную коробку. Ее конструкция и дизайн должны удовлетворять специфические потребности покупателя. Чтобы преуспеть в таких продажах, "персональной харизмы" недостаточно. В наше время владеть искусством продавать - означает подходить к продажам системно, продавать клиентам решения их проблем, продавать на базе консультаций. Это искусство включает анализ потребностей покупателя, генерирование альтернативных решений, критический анализ цен, разработку и реализацию систем и многое другое. Это - работа не одного представителя отдела продаж. Современные продажи - это командная игра, игра очень сложная. Чтобы в ней побеждать, необходимы дисциплина и четкая организационная структура.

Новое определение ценности

С точки зрения покупателей, компания существует лишь для того, чтобы создавать для них потребительскую ценность, чтобы помогать им достигать собственных результатов.

В новой, быстро меняющейся экономике следует концентрироваться на способах изменения потребительской ценности, используя новые методы ценообразования, инновации и эмоциональное воздействие. Результатом новых форм экономического обмена становится переход власти от производителя к покупателю. Ценности, участвующие в каждом обмене "продавец-покупатель", имеют несколько параметров: экономический, информационный и эмоциональный. При резком ускорении темпов обмена нет времени оценивать эти параметры в точном денежном эквиваленте. Компании должны выявить такие скрытые ценности и серьезно поразмышлять об их значении, прежде чем устанавливать окончательную цену. Ведь для извлечения максимальной выгоды от предоставления покупателям максимальной добавочной потребительской ценности компании должны мыслить в терминах "предложений", которые означают слияние продуктов и услуг, а не просто "продавать что-то" клиентам.

В начале 2005 года интернет-магазин и дистрибьюторский интернет-диспетчер Digital River ввел инновационную форму обслуживания покупателей. Он увеличил потребительскую ценность своих услуг и в результате значительно расширил клиентскую базу и существенно повысил прибыль. Digital River создал стратегический альянс с компанией ePassporte, которая выдала клиентам Digital River кредитные карты. Перечисление денег на них стало производиться гораздо быстрее, а кроме того в три раза дешевле для клиента, чем при принятом тогда в отрасли банковском переводе.

ТЕСНЫЙ КОНТАКТ С ПОКУПАТЕЛЯМИ

Тесный контакт с покупателямиРуководители некоторых передовых фирм периодически целый день проводят отвечая на звонки покупателей. Это помогает им лучше понимать характер проблем, волнующих покупателей, а также лучше понимать своих людей, работающих "на передовой".

Джек Уэлш, трансформировавший GE, превратив свою фирму в корпорацию, вызывающую восхищение во всем мире. Он ввел новую бизнес-модель, одним из компонентов которой стал маркетинг на высшем уровне. Будучи руководителем крупнейшей в мире корпорации, 15-20 % своего времени Уэлш проводил с клиентами и всех топ-менеджеров фирмы призывал к тому же.

Перси Барневик, спасший ABB от краха и снова сделавший ее одним из лидеров мирового рынка, начал с того, что избавил фирму от тормозящей ее бюрократии, сократив штат штаб-квартиры на 90 %. Кто же те 10 % топ-менеджеров, которые сохранили работу? Каких руководителей Барневик посчитал наиболее ценными для фирмы? Критерий был всего один. Работа лидера должна быть связана с покупателем - либо с созданием потребительской ценности, либо с завоеванием покупателей, либо с их удержанием. Другие топ-менеджеры в штаб-квартире не нужны.

Майкл Делл, основатель Dell Computers, будучи руководителем фирмы с оборотом в 40 миллиардов долларов, 40 % своего времени проводил с покупателями, причем на их территории. Чтобы лучше почувствовать потребности клиентов, он должен был все увидеть своими глазами. Четвертый в списке самых богатых людей США (18 миллиардов долларов), Майкл под выдуманными именами заходил на интернет-форумы, где пользователи обсуждали продукцию его фирмы, и вступал с ними в дискуссии. Так он выяснял, что же покупателям нравится, а что нет. Недостатки после этого устранялись, а удачные решения получали дальнейшее развитие.

Продолжение следует...



наши проекты
  • АПИК
  • Университет климата
  • Выставка «Мир климата»
  • АПИК-тест