Вестник УКЦ АПИК: Оптимизация логистической системы компании

Настоящая статья подводит итог циклу статей, посвященных логистике, которые были опубликованы в журнале «МИР КЛИМАТА» на протяжении последних трех лет. В них последовательно был дан обзор теоретических основ логистики, роли логистических подразделений в повышении эффективности работы производственных и торговых компаний, а также подробно рассмотрены некоторые практические аспекты логистической деятельности.

Оптимизация логистической системы компании Ни для кого не секрет, что взаимосвязь и взаимозависимость теории и практики — это гарантия эффективного построения и четкой работы любой сложной организационно-технической системы.

Таким образом, пройдя за три года «путь» от теории к практике и имея представление о функционировании логистической службы компании, ее целях и задачах, критериях оценки ее эффективности, влиянии работы логистической службы на эффективность компании в целом, рассмотрим пути оптимизации ее работы.

В одной из статей, посвященных построению логистической системы компании, были описаны теоретические основы оптимизации логистической системы и управления логистическими процессами. Здесь мы продолжим эту тему, сделав акцент на практических подходах к оптимизации и управлению.

Из теории логистики известно, что логистическая система — это адаптивная система с обратной связью, состоящая, как правило, из нескольких подсистем и выполняющая те или иные логистические функции и логистические операции по управлению материальными, а также связанными с ними финансовыми и информационными потоками. Логистическая система формируется, исходя из целей и задач, стоящих перед компанией, ее бизнес-модели, стратегии и тактики на рынке, номенклатуры товаров и многих других показателей.

В переводе на практический язык логистическая система любой компании, независимо от вида ее деятельности, будь то производственная или торговая деятельность, — это набор взаимосвязанных структурных подразделений, занимающихся управлением запасами, закупками, транспортировкой, складированием, упаковкой, грузопереработкой, таможенным оформлением и распределением грузов между потребителями. Эти структурные подразделения называются звеньями логистической системы.

Графическая иллюстрация построения логистической системы компании приведена
Рис. 1

Управление логистической системой в компании осуществляется менеджером высшего звена, как правило, директором по логистике.

Графическая иллюстрация построения логистической системы компании приведена на рис. 1.

Целью работы логистической системы является обеспечение поставок необходимых товаров и услуг в нужное время, в нужное место, необходимого качества, в необходимом количестве и тем потребителям, которым эти товары необходимы при минимальных расходах. При этом потребителями могут являться и собственные подразделения компании, например производство. Опираясь на сформулированную цель, можно перечислить следующие критерии оценки (показатели) эффективности работы логистической системы:

  • объем логистических услуг;
  • уровень затрат на оказание логистических услуг;
  • производительность логистической системы;
  • продолжительность логистических циклов;
  • уровень непроизводственных затрат, потерь и штрафов;
  • уровень издержек из-за избытка товарных запасов;
  • возврат на инвестиции в логистическую систему (то есть отдача на вложения в развитие);
  • качество обслуживания потребителей и некоторые другие критерии, которые можно найти в литературе по теории логистики.

Часто используют комплексные критерии, например общие логистические издержки компании, состоящие из:

  • затрат на выполнение логистических операций (операционные издержки);
  • ущерба от логистических рисков;
  • потерь, связанных с неправильными логистическими решениями и некачественным логистическим сервисом;
  • затрат на логистическое администрирование и IT-поддержку.

Оптимизация логистической системы компании Исходя из вышеизложенного, можно сказать, что оптимизация логистической системы — это, по сути, процедура достижения оптимальных значений сформулированных критериев эффективности (например, общих логистических издержек) за счет изменений параметров ее работы при сохранении заданного уровня качества обслуживания потребителей.

Поскольку логистическая система не существует сама по себе, а является частью компании как системы более высокого уровня, то цели ее работы, а соответственно, и критерии оценки эффективности должны быть как минимум непротиворечивы, а как максимум адекватны критериям оценки эффективности работы компании в целом.

Какие могут быть мотивы у руководства компании для проведения оптимизации логистической системы?

Во-первых, главным побудительным мотивом является ухудшение показателей работы компании, таких, например, как прибыль, общие издержки, объем продаж, количество и интенсивность заказов.

Во-вторых, изменение стратегии либо путей развития бизнеса в силу изменения конъюнктуры рынка, номенклатуры товаров или региональной направленности.

В-третьих, «настройка» бизнес-процессов с целью либо наведения порядка, либо желания получить конкурентные преимущества, либо из-за структурных изменений в компании, либо из-за одной из вышеперечисленных причин.

Логистическая служба АПИК

В любом случае необходимость каких-либо изменений в работе логистической системы должна следовать из аудита операционной деятельности логистических подразделений компании на основе вышеприведенных критериев оценки эффективности. Существует множество методик логистического аудита, позволяющих выявить «узкие места» логистической системы, причины увеличения издержек и снижения производительности, уменьшения общей эффективности ее работы на основе общепринятых и проверенных практикой аналитических и экспертных методов. Подобный аудит может быть проведен высшим менеджментом компании самостоятельно или с привлечением независимых экспертов в области практической логистики. К сожалению, формат настоящей статьи не позволяет подробно изложить содержание этих методик, и мы остановимся лишь на некоторых наиболее часто употребляемых подходах.

Нередко оценку эффективности работы логистической системы проводят, сверяя показатели ее работы с ранее установленными стандартами, например:

  1. Ежегодное сокращение товарных запасов на 5%.
  2. Обслуживание потребителей на уровне не менее 95% по доступности товаров.
  3. Готовность к отгрузке товаров не позднее 20 дней со дня приема заказа.
  4. Расходы на функционирование службы логистики не более 3,5% от объема продаж.
  5. Доля транспортных расходов не более 2,5% от объема продаж
  6. Сокращение доли транспортных расходов не менее 5% в год.
  7. Потери от повреждения товаров при хранении, погрузке-разгрузке и транспортировке не более 2% от объема продаж и некоторые другие.

Приведенные значения устанавливаемых стандартов условны и зависят от вида деятельности компании, ее бизнес-модели, стратегии на рынке и многих других факторов, они иллюстрируют лишь один из возможных подходов к оценке эффективности работы и выявления необходимости оптимизации.

Итак, у руководства компании существуют мотивы для оптимизации логистической системы и/или первичный аудит выявил неэффективность ее работы. Какие шаги нужно сделать для «настройки и наладки» такого сложного механизма? Попробуем сформулировать общие рекомендации и описать основные этапы такой работы, иногда называемой вторичным или внутренним аудитом.

1. Стоимостной анализ или анализ затрат.

Не секрет, что на логистические подразделения приходится большая доля собственных затрат компании, то есть логистическая система вносит наибольший вклад в формирование себестоимости продукции. Поэтому в первую очередь должны быть проанализированы:

  • соответствие стоимости услуг контрагентов уровню цен на рынке аналогичных услуг;
  • соответствие заработной платы персонала логистических подразделений их квалификации и уровню оплаты труда в подобных компаниях;
  • соответствие мотивации персонала количеству и качеству работы;
  • штрафные санкции из-за некачественной работы логистических подразделений;
  • складские издержки по хранению товаров и рациональность использования складских площадей;
  • условия оплаты и условия поставки закупаемой продукции и их соответствие условиям поставки и условиям оплаты реализуемой продукции. Это необходимо для ликвидации так называемых «разрывов» финансовых потоков;
  • издержки, связанные с потерями, порчей или уничтожением товаров во время транспортировки, хранения и перегрузок;
  • издержки, связанные с возвратом товаров из-за плохого качества или поломок;
  • издержки, связанные с восстановлением качества товаров;
  • издержки, связанные со сверхнормативными или избыточными (невостребованными) запасами.

2. Временной анализ, во время которого исследуются:

  • Оптимизация логистической системы компании время, затрачиваемое персоналом на прием, обработку и размещение заказов;
  • сроки изготовления продукции поставщиками;
  • транзитные времена доставки грузов;
  • сроки прохождения заказов через логистическую систему;
  • нарушения сроков поставки и их причины;
  • виды и способы транспортировки, используемые маршруты перевозок.

3. Функциональный анализ, способный оценить:

  • правильность построения и соответствие бизнес-процессов компании ее целям и задачам, стратегии на рынке, виду деятельности и номенклатуре продукции;
  • уровень квалификации персонала;
  • взаимосвязь между подразделениями компании, качество и целостность информационного обмена;
  • виды и периодичность планирования;
  • координацию работы логистических подразделений и контроль со стороны руководства, учет и отчетность;
  • параметры материальных, финансовых и информационных потоков, их соответствие структуре логистической системы;
  • «конфликты интересов», или, иными словами, противоречия функциональных интересов различных подразделений компании;
  • качество информационной и IT-поддержки;
  • рациональность алгоритмов принятия решений и используемых методов планирования и прогнозирования.

Перечисленные виды анализа и способы аудита не претендуют на абсолютную полноту и правильность. Они лишь иллюстрируют возможные подходы к решению такой сложной задачи, как оптимизация логистической системы. Для каждой компании такая работа должна проводиться индивидуально, с учетом всех ее особенностей, места на рынке, номенклатуры товаров, масштабов и направленности бизнеса и многих других факторов.

Полученные в результате анализа данные должны лечь в основу выработки рекомендаций по совершенствованию структуры и улучшению показателей работы логистической системы, что позволит компании достичь:

  • сокращения товарных запасов;
  • ускорения оборачиваемости капиталов;
  • снижения себестоимости продукции;
  • снижения совокупных логистических издержек;
  • более полного удовлетворения потребителей качеством продукции и сопутствующим сервисом;
  • повышения уровня адаптивности компании к таким изменениям внешних условий, как конъюнктура рынков, кризисные явления экономики.

Для конкретизации действий по оптимизации логистической системы и обеспечения контроля за их выполнением, при формулировании рекомендаций и постановке целей оптимизации используют получивший широкое распространение принцип SMART (рис. 2).

Принцип SMART
Рис. 2

На практике различные причины не позволяют достичь оптимальных параметров работы логистической системы компании. Что же мешает полноценно проанализировать и правильно «настроить» логистическую систему? На то есть несколько основных объективных и субъективных причин:

  • неспособность действующей системы бухгалтерского учета и статистической отчетности компании правильно выделить составляющие логистических издержек;
  • закрытость финансовой и коммерческой информации, в том числе внутри компании, отсутствие устойчивых и достоверных информационных потоков между ее подразделениями;
  • присутствие в логистических цепочках так называемых «родственных» логистических посредников, аффилированных к руководству или собственникам компании, и «неприкасаемых» сотрудников, управляющее и административное воздействие на которых сведено к нулю в силу вышеуказанных «родственных» причин;
  • неготовность руководителей или собственников компании к изменениям;
  • сопротивление персонала в силу его нежелания изменений;
  • отсутствие методов расчета ущерба от логистических рисков и методик оценки качества логистического сервиса.

Оптимизация работы логистической системы компании как одного из основных элементов, формирующих себестоимость продукции, позволяет за счет снижения издержек и повышения качества обслуживания потребителей значительно повысить устойчивость компании на рынке, особенно в условиях воздействия на бизнес кризисных явлений мировой экономики.

Завершая цикл статей, посвященных теоретической и практической логистике, мы уверены, что использование опубликованных журналом «МИР КЛИМАТА» материалов поможет производственным и торговым компаниям значительно повысить эффективность своего бизнеса, а логистическая служба АПИК готова оказать квалифицированную помощь климатическим компаниям в этой работе.

А. П. Ломтев,
руководитель логистической службы АПИК
logistics@apic.ru



наши проекты
  • АПИК
  • Университет климата
  • Выставка «Мир климата»
  • АПИК-тест