Вестник УКЦ АПИК: Уроки Джека Траута и современный бизнес

Журнал «МИР КЛИМАТА» продолжает рассказ о разработанной авторитетным теоретиком и практиком маркетинга Джеком Траутом концепции репозиционирования. Именно репозиционирование, по мнению Траута, способно помочь компаниям не просто выживать, но и процветать в условиях непрекращающихся экономических кризисов. Выстраиванию маркетинговой стратегии с использованием репозиционирования Траут посвятил изданную в 2010 году книгу «Repositioning: Marketing in an Era of Competition, Change and Crisis» («Репозиционирование: маркетинг в эпоху конкуренции, перемен и кризиса»).

Репозиционирование и изменения

Вторая после ужесточения конкуренции опасность, грозящая любой компании на рынке, — ускорение происходящих изменений. Движущая сила изменений — технологический прогресс. Говоря о нем, Джек Траут вспоминает о концепции «подрывных инноваций», предложенной профессором Гарвардского университета Клейтоном Кристенсеном. В книге «Дилемма инноватора: как из-за новых технологий погибают сильные компании», которую Джек Траут рекомендует изучить всем предпринимателям, стремящимся добиться успеха на современном остроконкурентном и быстроменяющемся рынке, Кристенстен назвал подрывными такие инновации, которые изменяют соотношение ценностей на рынке, делая старые продукты неконкурентоспособными просто потому, что параметры, на основе которых раньше проходила конкуренция, становятся неважными.

Примеры подрывных технологий приведены в табл.

Таблица. Подрывные технологии

Традиционная (старая) технология Подрывная технология
Лошади и кареты Автомобили
Реальные книжные магазины Онлайновые книжные магазины
Традиционные учебные заведения Дистанционное обучение
Обычные учебники Электронные учебники
Традиционная фотография на 35-мм пленке Цифровая фотография
Многотомная печатная энциклопедия «Википедия»

Технологический прогресс — неотъемлемая составляющая жизни человечества, и попытки остановить его или не замечать заранее обречены на провал. Но тем не менее часто компании, вложившие много сил и средств в то, чтобы стать лидерами в использовании технологии прошлого поколения, столкнувшись с подрывной технологией, ведут себя именно так: делают вид, что ничего не произошло. Это происходит, даже если подрывную технологию создали они сами. Джек Траут приводит ряд примеров подобного самоубийственного поведения крупных корпораций:

«Если компания богатая и успешная, она ничего не хочет менять. IBM не хотела видеть, что на смену большим компьютерам приходят маленькие. General Motors не хотела видеть, что на смену большим автомобилям приходят маленькие.

В результате изобретения, угрожавшие основному бизнесу компании, осуждаются. Очень редко большие и успешные компании говорят: «Эй, это прекрасная идея, давайте ради нее откажемся от нашего основного бизнеса». Чаще всего в новой идее быстро находят изъяны, забывая о том, что идея может быть усовершенствована и превратиться в подрывную технологию.

Лазерную печать изобрела компания Xerox, но, чтобы не ставить под угрозу продажи копировальных аппаратов, Xerox производила только профессиональные лазерные принтеры для широкоформатной печати. Hewlett-Packard выпустила лазерные принтеры обычного потребительского формата и стала лидером в новом сегменте.

Современная технология цифровой фотографии была разработана компанией Kodak, однако там решили не развивать новое направление, чтобы не ставить под удар собственный бизнес, связанный с производством фотопленки и оказанием услуг по проявке и фотопечати. Сейчас на рынке цифровой фотографии множество игроков, и Kodak далеко не среди лидеров».

Уроки Джека Траута и современный бизнес Первое, что должна сделать компания, желающая удержаться на рынке, — признать неизбежность изменений и осознать, что однажды достигнутый успех не вечен. Один из вариантов репозиционирования в условиях перемен — превращение популярной марки в «нишевый» бренд. Успешный пример такого репозиционирования — история компании Western Union. Основанная более полутора веков назад, эта компания на протяжении четверти столетия оставалась мировым лидером на рынке телеграфной связи. Все изменилось с появлением подрывной инновации — телефона. «Прозевав» начало нового бума, Western Union поначалу предприняла несколько попыток покорить рынок телефонной связи. И, возможно, потратив несколько десятков миллионов долларов, смогла бы стать лидером и в этой сфере (однако, вероятнее всего, миллионы были бы потрачены впустую). Но компания решила пойти иным путем. Располагая таким конкурентным преимуществом, как широчайшая сеть линий защищенной телеграфной связи, в буквальном смысле опутавшая всю планету, Western Union сосредоточилась на развитии бизнес-направления, до этого остававшегося побочным видом деятельности, — на «мгновенных» денежных переводах. Проводная телефонная связь, когда-то казавшаяся вершиной прогресса, уже почти ушла в прошлое, а бизнес Western Union, не побоявшейся свернуть весь спектр услуг телеграфной связи до ниши телеграфных переводов, по-прежнему процветает. Чего нельзя сказать о Silicon Graphics — эту компанию Джек Траут приводит в качестве примера неправильной реакции на перемены, а именно на появление на рынке трехмерной компьютерной графики системы Wintel, совместного детища Microsoft и Intel, гораздо более дешевого, чем собственное предложение компании.

«В июле 1995 года с Silicon Graphics не мог тягаться ни один производитель компьютеров. Однако уже в апреле 2009 года активы бывшей звезды высоких технологий были проданы всего за 25 миллионов долларов. Комбинация из плохого менеджмента и подрывных технологий оказалась для компании смертельной. Но могла ли она выжить?

Мы предложили Silicon Graphics не гнаться за Wintel, а закрепиться в нише высокопроизводительных компьютеров — ведь репутация компании вполне это позволяла. Конечно, чтобы оставаться в этой нише, пришлось бы отказаться от перспективы роста. Компании нужно было репозиционировать себя как «Porsche в сфере рабочих станций и серверов». Какой компьютерщик откажется от работы с такой машиной? Однако Silicon Graphics выбрала иную стратегию, устремившись в погоню за производителями больших рабочих станций, такими как Sun, и компаниями, занимающимися выпуском персональных компьютеров.

Я считал, что компании лучше стать нишевой, чем умереть. Но в компании ко мне не прислушались».

Климатическая индустрия, как любой другой сегмент рынка, подвержена изменениям: на смену первым кондиционерам-моноблокам пришли сплит-системы, функция «теплового насоса», позволяющая «развернуть» холодильный цикл, дала возможность использовать бытовые кондиционеры для отопления жилища, настоящим прорывом стало появление VRF-систем, благодаря развитию технологий диспетчеризации и управления произошел системы кондиционирования стали частью «умного дома». Кроме того, менялись и параметры, вокруг которых шла конкурентная борьба: на заре эры кондиционирования это были надежность и безопасность, затем компании старались предоставить клиентам наиболее мощное оборудование, сегодня же во главу угла ставятся энергоэффективность и экологичность. Еще одна связанная с климатической индустрией область, подверженная изменениям, — рынок хладагентов. Игнорирование изменений обходится бизнесу очень дорого.

Какие же стратегии репозиционирования предлагает Джек Траут?

«Самый популярный путь эволюции — использование для обновления бренда новых идей. Поиск нового применения старых продуктов держит на плаву множество брендов.

  • Компания 3M, производитель клейкой ленты (скотч), создала список из 300 способов применения своего продукта, предложив покупателям расширить этот список. В результате он ежедневно увеличивается на 100 пунктов.
  • Стекловолокно используется в производстве рыболовных снастей, звукоизоляции, противопожарной защиты, воздушных фильтров, текстиля. Только за 1941 год было выдано 350 патентов на различные варианты использования стекловолокна.
  • Вертолеты изначально создавались для использования в ходе военных действий. Сегодня список мирных профессий этой машины весьма велик, ее используют даже для того, чтобы пасти овец в Новой Зеландии».

Если говорить о климатической технике, то можно вспомнить системы климатизации бассейнов, использующие свойства кондиционеров не только охлаждать, но и высушивать воздух. Из недавних примеров — устройства подготовки воды для использования в системе ГВС, выполненные в виде блоков, подключаемых к мультизональным системам кондиционирования.

Еще один рекомендуемый Траутом способ держать продукт на плаву — дополнить его услугами — в климатической индустрии хорошо известен. В этом бизнесе непросто продавать кондиционеры, но и предлагать услуги по их монтажу и обслуживанию, а также заниматься подготовкой специалистов для этого, давно стало обычной практикой.

«Иногда, когда компания хочет развиваться, ей не дает двигаться вперед неудачное название, — продолжает Траут. — Если вы обнаружили, что у вашего бренда неудачное название, срочно его смените! В 1985 году компания Colgate-Palmolive приобрела бренд зубной пасты Darkle, на логотипе которой, созданном в 1920-х годах, был изображен профиль чернокожего певца. Но то, что было хорошо в 1920-х, в 1980-х воспринималось уже не так однозначно. Изменив всего одну букву, Colgate репозиционировала бренд, назвав его Darlie и изобразив на логотипе джентльмена неопределенной расы в смокинге и цилиндре».

В климатической индустрии на похожий шаг пошла компания Midea, когда в дополнение к бытовым кондиционерам решила выпускать коммерческие и промышленные системы. Для нового сегмента продукции, чтобы подчеркнуть его солидность и высокотехнологичность, был создан отдельный бренд MDV с «серьезным» логотипом (по контрасту с несколько легковесным, «воздушным» логотипом Midea).

Пишет Траут и еще об одном варианте стратегии репозиционирования:

«Иногда лучшее средство репозиционировать компанию или создать бренд — обратить внимание на клиентов, находящихся на другом конце пищевой цепи».

Другими словами, Траут предлагает перенаправить усилия на клиентов, чей уровень благосостояния ниже или выше, чем у традиционного потребителя товара или услуги. Скажем, до недавних пор кредитная карта являлась признаком респектабельности или, по крайней мере, обеспеченности. Для ее получения требовалось не только удостоверить свою личность и заполнить довольно внушительную анкету (этого обычно было достаточно для получения дебетовой карточки), но и подтвердить стабильность финансового положения. Однако кризис заставил кредитные организации творчески подойти к поискам клиентов — и сегодня получить карту с довольно весомым кредитным лимитом можно без всякого труда, и даже, напротив, иногда требуются усилия, чтобы отказаться от настойчиво предлагаемого кредита.

Другой пример успешного изменения класса предлагаемого продукта приводит Траут:

«Ирландская корпорация C&C Group успешно репозиционировала свой сидр Margens Original на британском рынке, превратив его в напиток для высшего класса.

— Сейчас сидр вошел в моду, но так было не всегда, — признался в интервью журналy Time один из руководителей C&C. — Раньше считалось, что сидр пьют только бродяги на скамейках в парках.

Обычно сидр продавался в больших пластиковых бутылках и стоил дешево. В 1990-х объем продаж стал падать, и C&C решила, что теряющему популярность напитку нужно дать второе дыхание. Основные тезисы кампании по репозиционированию были таковы:

  • Снизить содержание алкоголя до 4,5%.
  • Усилить яблочный аромат.
  • Прекратить продажи сидра в розлив.
  • Отказаться от пластиковых бутылок в пользу стильной стеклянной тары.
  • Повысить цену.
  • Изменить культуру потребления напитка, внушить мысль, что его пьют, охлаждая при помощи льда (ранее было принято пить сидр комнатной температуры).

Через год, после того как эти меры были приняты, продажи бренда Margens выросли на 260 %».

Но этим список возможных стратегий не исчерпывается:

«Найти новые способы дистрибуции нелегко. Но вполне возможно, если это не вредит ни традиционным каналам распространения, ни имиджу компании. Новые способы дистрибьюции есть всегда, что бы вы ни продавали. Подумайте, что еще вы не использовали: рассылку по каталогу, интернет-торговлю, киоски в торговых центрах, прямые продажи…».

А существуют ли стратегии, которых следует избегать? Безусловно. Одна из таких стратегий, к которым Траут призывает прибегать с величайшей осторожностью, называется «конвергенция», то есть сочетание функций нескольких продуктов в одном.

«Чтобы создать продукт, выполняющий более одной функции, нужно чем-то жертвовать. Разработка мультифункциональных продуктов заставляет разработчиков отказаться от идеи создания изделия, выдающимся образом справляющегося с единственной функцией, ради устройства, посредственно выполняющего несколько функций.

Люди же хотят купить «чемпиона породы», а не «дворняжку». Если единственное преимущество вашего продукта в том, что он может кое-как делать много дел, вместо того чтобы прекрасно делать одно, — у него нет преимуществ».

Однако стратегия конвергенции не всегда сулит проигрыш. Она может привести и к успеху — в том случае, когда в результате наделения устройства множеством новых функций появляется качественно новый продукт. Например, конвергенция превратила современный мобильный телефон в мини-компьютер, который большую часть времени используют не для разговоров, а для игр, фотографирования и видеосъемки, прослушивания музыки, просмотра интернет-страниц, общения в соцсетях… Широчайшее внедрение технологий автоматизации позволило превратить смартфоны в центр управления инженерными системами «умного дома» — в том числе и оборудованием для кондиционирования и вентиляции.

Резюмируя рассказ о стратегиях репозиционирования как ответа на изменения на рынке, Траут говорит о том, что мешает компании успешно репозиционировать себя или свой продукт:

«Предприятия, которые растут в течение длительного времени, считаются успешными. В результате там часто возникает культура, девиз которой: «Мы знаем лучше». Почему бы и нет, ведь всем ясно, что менеджеры и сотрудники этого предприятия действительно знают лучше.

Но со временем гордость перерастает в гордыню. Когда люди считают, что знают то, чего не знают другие, они перестают воспринимать остальных всерьез — особенно тех, кто пришел «со стороны».

В результате организация, сосредоточенная на самой себе, неминуемо упускает новые возможности, перестает замечать исходящие от конкурентов угрозы и начинает неверно оценивать нужды потребителей. А если вы не видите ни возможностей, ни угроз, вам кажется, что ничего делать не нужно.

Есть множество примеров того, как успех помогает компании расти, приобретать имя и создавать уникальную культуру. Потом компания концентрируется на самой себе, теряет связь с реальностью, успокаивается и в итоге становится не способной справляться с проблемами.

Успешное репозиционирование всегда основывается на связи с внешним миром. Ведь именно там — вне компании — находится рынок».

В следующих номерах журнал «МИР КЛИМАТА» продолжит знакомить читателей с концепцией репозиционирования, предложенной Джеком Траутом, и примерами ее реализации в условиях современного рынка.



наши проекты
  • АПИК
  • Университет климата
  • Выставка «Мир климата»
  • АПИК-тест