Вестник УКЦ АПИК: Уроки Джека Траута и современный бизнес

Журнал «МИР КЛИМАТА» продолжает рассказ о концепции репозиционирования, изложенной авторитетным теоретиком и практиком маркетинга Джеком Траутом в книге «Репозиционирование: маркетинг в эпоху конкуренции, перемен и кризиса» («Repositioning: Marketing in an Era of Competition, Change and Crisis»).

Когда не нужно эволюционировать

В прошлом номере мы говорили о том, как разработанный Джеком Траутом подход позволяет компаниям эволюционировать, приспосабливаясь к быстро меняющемуся рынку. Но всегда ли есть смысл меняться? Слово самому Джеку Трауту:

Уроки Джека Траута и современный бизнес «Нужно ли эволюционировать любой компании и любому бренду?

Конечно нет! Рост ради роста может стать ловушкой. Эволюционировать, чтобы угнаться за другими, — ошибка. Попытка первыми создать “продукт нового поколения” может убить бизнес.

Ну а худшее, что может произойти, — потеря компанией собственной уникальности. Это откроет путь более целеустремленным конкурентам».

Ловушка роста

Первое, от чего предостерегает Траут, — выстраивание стратегии развития, ориентируясь исключительно на финансовые показатели, такие как рост капитализации бизнеса, увеличение стоимости акций, биржевые котировки.

Ради желанных цифр в квартальном отчете порой ставится под угрозу само существование компании.

Чтобы обеспечить запланированный рост продаж, менеджеры решаются на расширение ассортимента, что в долгосрочной перспективе губит бренд. В своей книге Джек Траут приводит пример подобной недальновидности:

«Сотрудник компании, занимающейся производством пиццы, обнаружил на рынке новую систему помола муки, которая могла бы существенно усовершенствовать процесс выпечки. Владелец компании одобрил покупку такой системы, но менеджеры долго не решались потратить на нее деньги, так как такие расходы ухудшили бы финансовые показатели в квартальном отчете».

В результате ради абстрактных цифр страдало производство.

Новое поколение

Стремясь угнаться за техническим прогрессом, компании часто пытаются первыми выпустить на рынок «продукт нового поколения». В случае успеха такая стратегия принесет компании позицию признанного лидера в своей собственной товарной категории — конкуренты же окажутся в невыгодной роли догоняющих. Так, компания Apple, создав iPod, лишила Sony с ее Walkman лидерства в сегменте музыкальных плееров.

Однако «продукт нового поколения» создать совсем непросто. Есть несколько признаков, позволяющих отличить удачную идею «прорывного продукта» от неудачной.

Во-первых, прорывной продукт должен решать реальную проблему. Скажем, попытка выйти на рынок с прецизионным кондиционером, предназначенным для обслуживания серверных и отличающимся от конкурентов способностью не только охлаждать, но и обогревать, не сулит ничего хорошего. Просто очень сложно представить ситуацию, в которой работающей электронике потребовался бы дополнительный нагрев. А вот использование для охлаждения IT-оборудования зимой и в межсезонье уличного воздуха — идея не такая плохая. Но, увы, и тут прорыва уже не получится, системы с такой функцией (свободным охлаждением — фрикулингом) давно имеются на рынке.

Во-вторых, «продукт нового поколения» не должен нарушать сложившихся традиций. Есть проблемы, которые люди просто не хотят решать. Если люди привыкли грызть семечки, получая удовольствие от самого процесса лущения, бессмысленно пытаться продать им семечки, уже очищенные от шелухи.

Благодаря современным методам проектирования можно так организовать кондиционирование и вентиляцию спортзала, что посетители будут меньше потеть, так как капли пота будут быстро испаряться с кожи. Казалось бы, здорово, когда к телу ничего не липнет, футболка остается сухой и чистой, отсутствует неприятный запах. Но люди, которые приходят в спортзал «попотеть», избавляясь от лишних калорий, вряд ли оценят такое новшество, ведь для них, если майку после упражнений не приходится выжимать, занятия прошли впустую.

В-третьих, новый продукт должен быть лучше предшественников. Какие бы совершенные технологии ни использовались в вашей новинке, если она делает ровно то, на что была способна предыдущая модель, потребителя она не заинтересует. При этом важно помнить, что «лучше» должно быть именно потребителю. Если кондиционер безопасен для окружающей среды — это замечательно, но потребителю важнее, чтобы температура воздуха в помещении была комфортной, а счета за электроэнергию не слишком высоки.

Потеря концентрации

Уроки Джека Траута и современный бизнес Маркетинг — это битва, которая ведется в головах людей, выиграть ее можно, только если знать, как работает человеческое сознание. Залог успеха бренда — его узнаваемость. Человек мыслит образами, и, как бы ни был велик оборот компании, с какой бы скоростью ни росла цена ее акций, если при упоминании бренда в голове потребителя не возникает четкая картинка, об успешном маркетинге говорить нельзя.

Но у экономистов и у маркетологов разные представления об успехе. С финансовой точки зрения успешная компания должна расти, и чаще всего стратегия роста предполагает расширение ассортимента. При этом финансистам кажется, что для раскрутки новых товаров глупо не использовать успешный бренд. И в результате бренд, ставший синонимом товарной категории, превращается в «зонтичный бренд». В краткосрочной перспективе это оборачивается финансовой выгодой — на рекламу новых товаров уходит меньше денег, можно существенно сэкономить на дистрибьюции. Но четкость картинки, возникающей в голове потребителя, ухудшается. Если раньше при слове «ксерокс» человек мгновенно представлял себе копировальный аппарат, то сегодня ему приходится задумываться, о чем идет речь: о ксероксе-копире, ксероксе-принтере, а может, ксероксе — персональном компьютере?

Четкий образ постепенно размывается и превращается в ничто. Освободившееся место в сознании потребителя тут же стремится занять новый бренд.

Сила единицы

Из сказанного выше видно, что иногда самая выигрышная стратегия в условиях меняющегося рынка — не меняться. Если взглянуть на историю успеха различных компаний, можно вывести формулу: 1 × 1 = 1, то есть один бренд на один товар позволит стать номером один в товарной категории. Компании, ведущие бизнес подобным образом, называются специализированными. Почему же сохранение узкой специализации предпочтительнее расширения и вторжения в соседние категории? Слово — Джеку Трауту:

«Во-первых, специализированная компания может сосредоточиться на одном продукте, одном преимуществе и одном сообщении. Такая концентрация позволяет маркетологам сделать сообщение очень простым. Чем проще сообщение, тем быстрее его усвоит потребитель».

Судите сами: если на рынке есть бренд ААА, выпускающий исключительно воздухоочистители, и бренд БББ, под которым продаются воздухоочистители, увлажнители, кондиционеры и даже водонагреватели, то маркетологам, занимающимся продвижением первого бренда, достаточно сообщить потребителю только: «ААА — всегда чистый воздух». А вот тем, кто рекламирует БББ, придется донести до потенциальных покупателей сообщение длиной почти с «Войну и мир».

«Еще одно оружие специализированных компаний — репутация эксперта в восприятии потребителей».

Действительно, кому вы скорее доверите монтаж кондиционера: компании, специализирующейся исключительно на установке климатических систем, или фирме разряда «любой каприз за ваши деньги — услуги грузчиков, сборщиков мебели, монтаж сантехники, газовых котлов, кондиционеров, ремонт компьютеров, настройка роялей, тамада»?

«Наконец, пишет Джек Траут, специализированная компания может стать родоначальником товарной категории, подарив ей свой бренд в качестве названия. Как бы ни возражали юристы, превращение бренда в название целой категории — сильнейшее оружие в маркетинговой войне. Но такое под силу только специализированным брендам. У бренда, который занимается всем на свете, на это нет никаких шансов».

Рыбак Тико и аналитик с Уолл-стрит

Завершая рассказ о том, когда, несмотря ни на какие вызовы рынка, компаниям не следует меняться, Джек Траут вспоминает историю, которую имеет смысл привести полностью.

«Американский бизнесмен стоял у причала небольшой рыбацкой деревушки в Коста-Рике. К причалу подошла маленькая лодка. В ней был всего один рыбак. На дне лодки лежала рыба — несколько крупных тунцов.

Рыбака звали Тико. Американец восхитился уловом и спросил, сколько нужно времени, чтобы поймать столько рыбы.

— Не так уж много, — ответил Тико.

Американец спросил, почему Тико не захотел порыбачить еще немного и поймать больше рыбы. Рыбак сказал, что его улова хватит, чтобы прокормить семью.

Тогда американец спросил:

— А чем ты занимаешься, когда не ловишь рыбу?

— Я сплю допоздна, иду на рыбалку, возвращаюсь домой, играю со своими детьми, провожу сиесту с женой Марией, а вечером гуляю по деревне со своими амигос, потягиваю вино и бренчу на гитаре. Дел у меня хватает, сеньор, — ответил Тико.

— Я — большой человек на Уолл-стрит, — высокомерно сказал американец, — и мог бы тебе помочь. Тебе следует серьезнее относиться к рыбалке. Тогда ты сможешь купить лодку побольше и сделать сайт в Интернете. Хороший бизнес-план поможет тебе привлечь инвестиции и купить еще несколько лодок. В конце концов у тебя будет целый флот. Тебе больше не придется продавать рыбу перекупщикам. Ты будешь сдавать ее напрямую консервным заводам, а со временем откроешь собственный консервный завод. Так ты сможешь контролировать и производство и распространение. Конечно, тебе придется переехать из этой деревушки сначала в Сан-Хосе, потом в Лос-Анджелес, а потом в Нью-Йорк. Ты наймешь производителей в других странах и будешь развивать свой бизнес на вертикальном рынке.

Тико спросил:

— Сеньор, сколько же времени все это займет?

— Лет 15–20, — ответил американец.

— А что будет потом, сеньор?

Американец рассмеялся и сказал:

— А потом будет самое интересное. В подходящий момент ты выпустишь акции своей компании в свободную продажу и станешь очень богатым человеком. Ты заработаешь миллионы.

— Миллионы, сеньор? И что дальше?

— Ты выйдешь в отставку, переедешь в маленькую рыбацкую деревушку, будешь спать допоздна, ходить на рыбалку, играть со своими детьми, проводить сиесту с женой, а вечером гулять по деревне со своими амигос, потягивать вино и бренчать на гитаре, — сказал американец».

В следующих номерах журнал «МИР КЛИМАТА» продолжит знакомить читателей с концепцией репозиционирования, предложенной Джеком Траутом, и примерами ее реализации в условиях современного рынка.



наши проекты
  • АПИК
  • Университет климата
  • Выставка «Мир климата»
  • АПИК-тест