Вестник УКЦ АПИК: Управление бизнесом. Бизнес-планирование и бюджетирование как инструменты реализации стратегии развития компании

Управление бизнесом. Бизнес-планирование и бюджетирование как инструменты реализации стратегии развития компании

В статье, опубликованной в предыдущем номере журнала «Мир климата», были подробно рассмотрены различные организационные структуры управления компанией, обеспечивающие оперативное и стратегическое управление, а также информационные потоки и обратные связи между ее подразделениями. Настоящая статья посвящена таким инструментам стратегического управления, как бизнес-планирование и бюджетирование.

Понятие «бизнес-план» сегодня прочно закрепилось в предпринимательской деятельности, и, пожалуй, нет ни одного ее аспекта, где бы не требовалось составление бизнес-плана. Это и открытие нового направления в бизнесе, и реорганизация компании, и привлечение сторонних инвесторов, и кредитование текущей операционной деятельности, и обоснование целевых инвестиций. В зависимости от того, для кого предназначены бизнес-планы, они могут быть разделены на две категории:

  • Бизнес-план для предоставления инвесторам, кредиторам и коммерческим партнерам, предназначенный в основном для обоснования привлечения финансовых средств, который показывает эффективность вложения средств в некий проект и их возвратность.
  • Корпоративный бизнес-план, предназначенный для самой компании. Данный бизнес-план, как правило, является более детальным, объективно описывает текущее состояние и перспективы развития компании и призван выявить сложные моменты, связанные с реализацией выбранной стратегии.

Управление бизнесом. Бизнес-планирование и бюджетирование как инструменты реализации стратегии развития компании Таким образом, бизнес-планирование — это структурированное описание основных направлений деятельности и развития компании, отвечающих ее стратегии. Схематично содержание бизнес-плана можно представить в виде трех больших разделов, отвечающих на вопросы «Где?», «Куда?» и «Как?».

Ответом на вопрос «Где?» служат описание состояния внешней бизнес-среды и подробная внутренняя оценка бизнеса компании. Это начальное состояние компании перед предстоящими изменениями. Здесь же содержится информация о перспективах развития отрасли, продукции и информация о конкурентах.

Ответ на вопрос «Куда?» — развернутая информация о миссии компании, стратегии развития, описание поставленных целей и задач, решение которых необходимо для их достижения, а также показатели и параметры планируемого состояния бизнеса: выручка, прибыль, рентабельность, стоимость бизнеса.

В качестве ответа на вопрос «Как?» в бизнес-плане содержится описание производственных, финансовых, управленческих и маркетинговых процедур, позволяющих, по мнению составителей бизнес-плана, достичь желаемых результатов.

Приняв бизнес-план в качестве руководства для предстоящих шагов по реализации стратегии развития компании, топ-менеджмент и акционеры неизбежно оказываются перед выбором наиболее эффективного инструмента, который позволит реализовать бизнес-план и достичь намеченных результатов.

Среди достаточно обширного перечня инструментов стратегического управления бизнесом, по данным исследований Королевского института управленческого учета Великобритании (CIMA), лидирует бюджетирование, ставшее за последнее десятилетие наиболее часто используемой управленческой технологией.

Формально бюджетирование — это процедура разработки и принятия бюджетов, предназначенная для оптимального распределения и использования ресурсов компании в выбранном горизонте планирования и оценки финансовых результатов.

На первый взгляд тема бюджетирования для российских компаний совсем не нова. Однако, как показывает практика, на многих российских предприятиях бюджетирование либо не используется вовсе, либо присутствуют отдельные элементы бюджетирования, не являющиеся инструментами оперативного и стратегического управления. То есть компания зачастую живет своей текущей жизнью по принципу «как получится» вместо принципа «как запланировано» в составленных и утвержденных бюджетах. При этом бюджеты компании составляются потому, что это современно и «модно», а вовсе не потому, что это жизненно необходимо.

При таком подходе нельзя быть уверенным даже в устойчивом положении компании на рынке товаров и услуг, не говоря уже о реализации каких бы то ни было стратегий развития.

Управление любым бизнесом в современных условиях подразумевает разработку и реализации стратегий, направленных на повышение его устойчивости и стоимости на рынке. К таким стратегиям можно отнести, например: реорганизацию компании, инновационные изменения (новые организационно-правовые формы, формы организации и оплаты труда сотрудников, способы взаимодействия с поставщиками и потребителями), выход на новые рынки сбыта, изменение продуктовой корзины, поглощение или слияние компаний. Реализация подобных стратегий сопряжена с большой неопределенностью, из-за неконтролируемых внешних факторов, с вовлечением значительных финансовых и трудовых ресурсов. И здесь просто не обойтись без сбалансированной системы бюджетов компании, содержащей стоимостное выражение целей компании и дающей возможность контролировать, оценивать, анализировать и корректировать процесс воплощения в жизнь выбранных стратегий.

В рамках настоящей статьи приведем самую общую структуру системы бюджетов производственной или торговой компании, дающую представление о содержании и назначении процессов бюджетирования:

  1. Основные бюджеты;
    • бюджет доходов и расходов;
    • бюджет движения денежных средств;
    • расчетный баланс.
  2. Операционные бюджеты:
    • бюджет продаж;
    • бюджет запасов готовой продукции;
    • бюджет производства:
      а) бюджет прямых материальных затрат;
      б) бюджет прямых затрат труда;
      в) бюджет прямых операционных и производственных затрат;
      г) бюджет накладных (общепроизводственных) расходов;
      д) бюджет производственных запасов;
    • бюджет управленческих расходов;
    • бюджет коммерческих расходов.
  3. Вспомогательные бюджеты:
    • план капитальных затрат;
    • кредитный план;
    • инвестиционный план.
  4. Специальные бюджеты:
    • бюджет технической реконструкции производства;
    • налоговый бюджет;
    • бюджет балансовой прибыли;
    • бюджет чистой прибыли;

Структура системы бюджетов определяется масштабом бизнеса (величиной компании), организационной структурой и формами управления компанией, а также ее финансовой структурой.

Попробуем в самом общем виде разобраться, каким образом происходит бюджетирование компании и какие действия должны предпринять топ-медеджеры и акционеры компании для создания эффективного инструмента реализации выбранной стратегии развития.

Управление бизнесом. Бизнес-планирование и бюджетирование как инструменты реализации стратегии развития компании

На первом этапе формируется финансовая структура компании. Для этого выделяются объекты бюджетирования — так называемые центры финансовой ответственности (ЦФО), соответствующие структурным подразделениям, в которых сгруппированы различные виды бизнеса компании. Поскольку каждое подразделение вносит свой вклад в конечный финансовый результат компании в виде привлеченного дохода или понесенных расходов, то оно должно нести ответственность за свои действия: осуществлять планирование, отчитываться по результатам, вносить корректировки в планы. Подобное делегирование ответственности подразделениям компании позволяет вовлечь в процесс бюджетирования менеджеров среднего и младшего уровней, скоординировать действия подразделений, создать систему мотивации персонала для более эффективного выполнения поставленных задач. Первый этап заканчивается утверждением положения о финансовой структуре компании, содержащего перечень ЦФО с описанием их функций, задач, полномочий и ответственности.

На втором этапе, в соответствии с вышеописанной структурой системы бюджетов и стратегией развития компании, разрабатываются конкретные бюджеты для выделенных ЦФО и компании в целом. Определяется порядок составления бюджетов, выбирается технология отображения финансовой информации в различных бюджетных формах для ЦФО и утверждается технология консолидации бюджетов ЦФО в сводные бюджеты компании.

На третьем этапе разрабатываются и согласовываются так называемые форматы бюджетов, позволяющие учесть использование наиболее важных ресурсов компании, правильно и всесторонне оценить финансовое состояние ЦФО и компании в целом, а также гарантировать единообразие отображения финансовой информации в бюджетах ЦФО и сводных бюджетах компании. Этот этап завершается принятием положения о бюджетных форматах компании.

На четвертом этапе разрабатывается бюджетный регламент, в рамках которого определяется горизонт финансового планирования, бюджетные периоды по видам основных бюджетов, даты составления бюджетов, график и порядок разработки, согласования, утверждения, представления, обработки, консолидации и корректировки бюджетов различных уровней. Кроме того, устанавливаются порядок, сроки и формы составления отчетов об исполнении бюджетов. Результатом четвертого этапа является утвержденное положение о бюджетном регламенте.

На пятом, завершающем этапе осуществляется организация процесса бюджетирования. А именно: определяется перечень подразделений и служб компании, участвующих в бюджетировании; распределяются их задачи, функции и полномочия; формируется бюджетный комитет. Результат этой работы фиксируется в положении о бюджетировании, положениях о бюджетном комитете, подразделениях и службах, участвующих в процессе (например, планово-экономический отдел, финансовый отдел) и должностных инструкциях вовлеченного персонала.

Несмотря на кажущуюся громоздкость и заорганизованность описанного процесса, будучи реализованным один раз с помощью грамотных финансовых консультантов, полученный инструмент в дальнейшем для эффективной работы потребует незначительных корректировок и настроек.

Чтобы система бюджетирования стала эффективным инструментом реализации стратегии развития компании, в нее должна быть интегрирована так называемая сбалансированная система показателей (ССП), разработанная для конкретных целей и задач конкретной компании, которая позволяет управлять процессом реализации стратегии, своевременно анализируя фактические и плановые показатели, корректируя бюджеты или стратегические цели в зависимости от изменившихся внешних факторов.

Пример интеграции ССП в систему бюджетирования компании показан в таблице.

Таблица

Стратегическая цель ССП Целевое значение (условный пример) Вид бюджета
Увеличение чистого денежного потока Увеличение рентабельности активов
Увеличение чистой прибыли
Увеличение выручки от продажи
Снижение издержек
ROA = 15 %
К ч. п. = 0,12
К изм. вал. пр. = 0,3
К пр. себ. = 0,6
Бюджет доходов и расходов
Бюджет движения денежных средств
Расчетный баланс
Максимальная удовлетворенность клиента Наличие торговой марки
Цена товара
Качество товара
Ассортимент
Точность выполнения заказов
Оборачиваемость активов = ****
Оборачиваемость дебиторской задолженности = ****
Доля рынка = 0,45
Бюджет продаж
Расчетный баланс
Увеличение конкурентных преимуществ готового товара Оптимальность поставок
Надежность поставок
Современная технология
Внедрение инноваций
Рентабельность производства = 18 %
Оборачиваемость
ТМЗ = ****
Бюджет прямых материальных затрат
Бюджет производственной себестоимости
Квалифицированный и мотивированный персонал компании Квалификация персонала
Текучесть кадров
Индекс удовлетворенности сотрудников
Затраты на обучение персонала
Коэффициент стабильности персонала = ****
Отклонения план/факт в соответствующих бюджетах
Бюджет прямых затрат на оплату труда
Бюджет управленческих расходов
Бюджет коммерческих расходов

По сути, вышеописанные инструменты стратегического планирования и управления необходимы для оптимального использования имеющихся и привлеченных ресурсов, самым значительным из которых является человеческий потенциал. Поэтому одной из главнейших задач для акционеров становится вовлечение в процесс стратегических изменений, помимо менеджмента компании, для которого эта работа является прямой обязанностью, как можно более широкого круга квалифицированных специалистов.

Следующая статья будет посвящена влиянию человеческого фактора на реализацию стратегии развития компании и способам мотивации персонала.

А. П. Ломтев, заместитель генерального директора УКЦ АПИК,
руководитель логистической службы АПИК
Консультации — logistics@apic.ru



наши проекты
  • АПИК
  • Университет климата
  • Выставка «Мир климата»
  • АПИК-тест