Вестник УКЦ АПИК: Уроки Джека Траута и современный бизнес

Журнал «Мир климата» продолжает рассказ о концепции репозиционирования, изложенной авторитетным теоретиком и практиком маркетинга Джеком Траутом в книге «Repositioning: Marketing in an Era of Competition, Change and Crisis» («Репозиционирование: маркетинг в эпоху конкуренции, перемен и кризиса»).

Цена и ценность

В своих работах Джек Траут часто пишет о том, что использовать цену как аргумент в конкурентной борьбе непродуктивно. Если вы смогли снизить цену, то и вашим конкурентам не составит труда найти способ сделать это.

Однако цена может стать дифференцирующей идеей — и это сделает ее уже не просто ценой, а ценностью.

В книге «Репозиционирование: маркетинг в эпоху конкуренции, перемен и кризиса» Траут приводит в пример авиакомпанию Southwest, для которой цена — лишь способ быть не такой, как все, в глазах потребителя.

Чтобы снизить стоимость перелета, требуется сократить издержки. Это очевидно. Но Southwest не просто сократила издержки, а превратила этот процесс в способ выделиться на фоне остальных:

«Southwest использует только один тип самолетов и поэтому экономит на обучении персонала и техническом обслуживании. Авиакомпания не предлагает предварительного бронирования билетов и потому не нуждается в дорогостоящих системах бронирования. Более того, в билетах не указываются места, и пассажир может занять любое свободное кресло. В полете пассажиров не кормят (зато сэкономленных на билете денег хватит на обед в приличном ресторане). Компания пользуется не центральными, а второстепенными аэропортами.

Southwest ведет себя не так, как остальные авиакомпании, и потому у нее самая низкая в отрасли стоимость мили полета. К сожалению, из-за мер по сокращению издержек ее самолеты часто напоминают вагоны для перевозки скота. Чтобы хоть как-то компенсировать неудобство, бортовой персонал веселит пассажиров, разыгрывая в полете смешные сценки».

Еще один пример превращения низких цен в ценность — сеть американских супермаркетов Wal-Mart, девизом которой с самого начала было: «Каждый день низкие цены».

«Wal-Mart сделала низкие цены дифференцирующей идеей. Давайте посмотрим, как ей это удалось, — предлагает Джек Траут. — Свои первые супермаркеты она открыла в регионах с небольшой численностью населения, где ее конкурентами были в основном небольшие магазинчики. Сеть одолела их практически без боя.

Потом Wal-Mart стала наращивать технологическую базу и открывать новые супермаркеты. Продажи росли, у компании появились собственные поставщики. Ценовое преимущество помогло Wal-Mart закрепиться в регионах, где уже были магазины других сетей.

Недавно компания репозиционировала себя, сделав девизом утверждение, что она помогает экономить. Это очень сильный ход, поскольку он уводит компанию от концепции “сравнительного шопинга”: “Покупайте у нас, у нас дешевле”. Ведь в действительности не все товары в Wal-Mart дешевле, чем у конкурентов».

На рынке климатической техники часто можно видеть два подхода к превращению цены в дифференцирующий признак. Уважаемые бренды «с историей» предлагают «бюджетные» модели кондиционеров, объясняя их относительно невысокую стоимость тем, что в них реализованы самые необходимые функции и нет ничего лишнего. Неизвестные же марки, напротив, предлагают, по их заявлениям, полные функциональные аналоги продукции известных производителей, но по более низкой цене, так как покупателям не приходится «переплачивать за бренд». Распространенность этого подхода на рынке бытовой техники отчасти объясняется тем, что нередко продукция известных марок и безымянные изделия изготавливаются одними и теми же заводами на одних и тех же производственных линиях.

Как правило, о первой стратегии вспоминают в кризисные времена, когда покупательная способность населения резко снижается. Но надо понимать, что вместо привлечения потребителя можно серьезно подорвать его доверие к бренду. Судите сами: заявляя, что в новой модели есть все необходимое и ничего лишнего, компания как бы признает, что раньше заставляла клиентов переплачивать за лишние функции, без которых вполне можно было обойтись. Кому понравится чувствовать себя простаком, из которого вытянули деньги за ненужную ему вещь?

Но что же делать известным брендам, которые хотят сохранить клиентов в кризис? Джек Траут предлагает выход, предупреждая, однако, что автоматического успеха такой способ не гарантирует. Этот способ — создание нового бренда. Это логично, ведь, по сути, «бюджетные» кондиционеры с минимумом дополнительных функций — это отдельный сегмент рынка, и «впихивать» его под общий «зонтик» единого бренда неверно. При этом важно правильно дифференцировать новый бренд, и хуже всего, если в качестве дифференцирующей идеи будет использовано послание: «Бренд Z — это дешевая версия бренда А».

Подход с созданием нового бренда универсален и годится не только для климатической отрасли. В качестве удачного примера подобного репозиционирования Траут приводит историю производителя дорогих женских сумочек Coach:

«В разгар кризиса продажи сумочек Coach стоимостью в 300 долларов стали падать, и менеджерам компании пришлось принимать трудные решения. Льюис Франкфорт, один из руководителей фирмы, рассказывал, что покупатели, приходя в магазин, первым делом спрашивали: “А на что у вас сегодня скидки?” Но компания не устраивала распродаж. Тем не менее что-то делать было нужно.

Вместо того чтобы снижать цены на сумки бренда Coach, компания создала новый бренд — Poppy, адресованный молодым женщинам. Продукция новой марки отличалась новым дизайном и использованием новых материалов. Средняя цена сумок Poppy на 20% ниже стоимости изделий марки Coach».

«Создать новый бренд — лучше, чем снижать цены на продукты существующих брендов. Но новому бренду нужны отдельное название, собственный стиль и сегмент рынка. При этом он должен быть прибыльным. Кроме того, нужна ясная история дифференциации между брендом-оригиналом и новым брендом. Для этого нужны серьезные усилия и тщательное планирование», — пишет Траут.

Второй подход («не надо переплачивать за бренд») — неотъемлемая часть любого рынка не только в кризисные времена. Его слабое место — заведомый отказ от статуса «номера 1» в своей товарной категории. Ведь, заявляя «мы не хуже бренда А и при этом дешевле», производитель заранее признает за брендом А роль лидера. А поскольку лидеры всегда подвергались подобным атакам, они накопили богатый арсенал способов противостояния такого рода конкуренции.

Джек Траут пишет:

«Конкуренты всегда пытаются репозиционировать лидеров рынка, утверждая, что у них слишком высокие цены. Кажется, это еще один закон природы. Как же поступают в этом случае лидеры?»

Далее автор приводит «несколько проверенных способов отразить атаку на цены», наиболее действенный из которых звучит так: «Измените аргументацию».

Конкурент пытается одолеть вас, упирая на то, что его кондиционер дешевле? Предложите сравнить не цену, а расходы на эксплуатацию, а также на возможный ремонт и замену. Не секрет, что продукция известных марок, заботящихся о своей репутации, проходит более тщательный контроль качества, чем безымянные изделия, а значит, модель известного бренда почти всегда выиграет при сравнении. Прекрасный способ преодолеть «шок ценника» — напомнить покупателю, что у себя дома он проводит большую часть жизни. Стоит ли экономить на приборе, который будет создавать комфортный микроклимат в жилище на протяжении долгих лет?

Другой хороший способ: «предложи что-то еще». В качестве альтернативы скидкам (как будет показано ниже, их влияние на продажи скорее негативное) предлагайте покупателю не просто кондиционер, а еще и услуги по установке, набор расходных материалов, наконец, просто пакет с сувенирной продукцией. Ничто не привлекает людей так, как возможность получить больше за те же деньги.

Последний способ из списка Траута — «будьте милы и всегда готовы помочь». По сути, это оборотная сторона поговорки «Дешево и сердито». В бизнесе, связанном с непосредственной работой с клиентом, качественный сервис ценится очень высоко. Если ваши конкуренты, вынужденные экономить на всем ради низкой цены, не могут обеспечить должный уровень сервиса, вы выиграли.

В отличие от перечисленных способов ведения конкурентной борьбы на ценовом поле стимулирование сбыта за счет скидок, промоакций и распродаж — плохая идея. Хотя и очень популярная. Почему же не стоит стимулировать продажи таким образом?

Слово Джеку Трауту:

«После кратковременной промоакции цена возвращается к прежнему уровню. Стимуляция эффективна только во время акции, и вот почему: акция предназначена почти исключительно для постоянных — лояльных — клиентов компании. Опыт свидетельствует, что люди редко покупают продукты неизвестного бренда, только потому, что на них снижена цена. Но при этом не упустят возможности заплатить меньше за знакомый и привычный им бренд во время распродажи.

Именно поэтому кампании по стимулированию сбыта неэффективны: бренд не привлекает новых покупателей. Те, кто пару раз купил незнакомый продукт со скидкой, вряд ли станут покупать его, когда скидка исчезнет. Промоакции требуют больших затрат, но при этом сопровождаются негативными побочными эффектами, связанными с производством, дистрибьюцией и логистикой. Более того, кампании по “стимулированию продаж” на самом деле губят продажи. Потребитель привыкает к тому, что цена периодически снижается, и ждет скидок, не покупая товар по обычной цене. Результат — убытки».

В следующем номере журнала «Мир климата» мы завершим рассказ о концепции репозиционирования, предложенной Джеком Траутом, и примерах ее реализации в условиях современного рынка.



наши проекты
  • АПИК
  • Университет климата
  • Выставка «Мир климата»
  • АПИК-тест