Вестник УКЦ АПИК: Управление бизнесом. Человеческий фактор и мотивация персонала

Управление бизнесом. Человеческий фактор и мотивация персонала

Статья, опубликованная в журнале «Мир климата» № 89, была посвящена таким современным инструментам стратегического управления компанией, как бизнес-планирование и бюджетирование. В настоящей статье рассматриваются вопросы влияния человеческого фактора на эффективность стратегического планирования и управления.

В процессы стратегического планирования, бюджетирования и управления, кроме топ-менеджеров и акционеров, обычно вовлечен наиболее квалифицированный персонал компании. Кроме того, в число заинтересованных лиц и участников этих процессов входят потребители товаров и услуг компании, кредиторы и внешние инвесторы. Все эти люди так или иначе заинтересованы в успешном осуществлении стратегических целей компании.

Но у каждой группы участников процесса существуют свои цели и ожидания, реализация которых является некой гарантией успешного достижения компанией намеченных целей (см. таблицу).

Таблица

Заинтересованная группа Ожидания и цели
Акционеры Прибыль, дивиденды, рост капитала, надежность инвестиций
Менеджмент компании Денежное вознаграждение, престиж, власть, карьера
Персонал Гарантия занятости, денежное вознаграждение, удовлетворение в работе, карьера, рост квалификации
Потребители Качество продукции, качество обслуживания, конкурентная цена
Кредиторы и инвесторы Проценты, гарантии выплаты суммы кредита

Внимательно проанализировав таблицу, легко заметить, что цели и ожидания различных групп весьма противоречивы, а иногда и прямо противоположны. Соответственно, и их реализация будет оказывать неоднозначное влияние на результаты работы компании.

Практика стратегического планирования и управления давно показала, что человек является самым слабым звеном в управлении бизнес-процессами в силу нестабильности, непредсказуемости, а зачастую и нелогичности его поведения в различных ситуациях.

Человек, а тем более группа людей — это не механизм, и нельзя гарантировать их слаженную, стабильную, бесперебойную и безошибочную работу в течение длительного времени.

Принятие человеком ошибочных, алогичных и непредсказуемых решений при взаимодействии с организационно-техническими системами принято называть человеческим фактором. Этот термин пришел из инженерно-технических областей знания и в настоящее время широко используется в управлении.

Ошибки, называемые проявлением человеческого фактора, как правило, непреднамеренны: человек выполняет ошибочные действия или принимает ошибочные решения, расценивая их как верные или наиболее подходящие к конкретной ситуации.

Проявление человеческого фактора при управлении бизнес-процессами может происходить:

  • из-за недостатка информации у лиц, принимающих решения и исполнителей;
  • по причине отсутствия уверенности в успехе предпринимаемых действий;
  • в силу влияния внешних факторов, вызывающих стрессовое состояние;
  • в ситуациях, когда уровень психологической подготовки человека не соответствуют сложности решаемых задач;
  • из-за незаинтересованности в результатах труда.

Существует также вероятность сознательного принятия персоналом решений, противоречащих стратегическим планам и целям компании, однако анализ причин и последствий такого поведения выходит за рамки настоящей статьи.

Говоря о большой значимости персонала компании в обеспечении реализации ее стратегических целей, нельзя не упомянуть о некоторых особенностях труда в современных условиях.

Во-первых, от персонала требуется наличие высочайших профессиональных навыков.

Во-вторых, современный труд стал менее рутинным, очень высока доля интеллектуальной составляющей труда, требующей от работника кроме профессиональных знаний еще и широкого кругозора, умения логически и самостоятельно мыслить.

В-третьих, поиск эффективных путей достижения стратегических целей — задача творческая, требующая большой самоотдачи и самоконтроля и не укладывающаяся в рамки линейных структур управления «Руководитель — Подчиненный».

В-четвертых, необходимость оперативно реагировать на изменения внешних условий в конкурентной среде требует умения быстро принимать самостоятельные решения в нестандартных ситуациях.

В-пятых, сегодня недостаточно быть просто квалифицированным специалистом, необходимо умение работать в команде, быть готовым к компромиссам.

В-шестых, работа перестала быть только источником существования, теперь это еще и возможность самовыражения и самореализации.

Кроме перечисленных особенностей труда нельзя не упомянуть об огромной роли ключевых фигур, обеспечивающих устойчивость бизнеса. Нередко уход из компании одного человека вопреки тезису о том, что не бывает незаменимых людей, способен привести компанию к краху. Поэтому и цена труда таких топ-менеджеров, и их влияние на реализацию стратегий компании очень высоки.

Все эти факторы говорят нам о том, что работа с персоналом — это еще один инструмент стратегического управления, стоящий в одном ряду со структурированием компании, бизнес-планированием, бюджетированием и некоторыми другими инструментами. Недаром в крупнейших иностранных компаниях — лидерах мирового бизнеса огромное внимание уделяется Human Resource Management (HRM, управлению человеческими ресурсами), основная задача которого максимально направить деятельность персонала на достижение стратегических целей компании.

Одним из важнейших аспектов работы с персоналом, следующим по значимости после подбора и расстановки кадров, является мотивация.

Управление бизнесом. Человеческий фактор и мотивация персонала В общем смысле мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей.

Набор современных методов мотивации достаточно велик. Это и страх потери работы, и финансовые стимулы, и создание для работника возможности самореализации, карьерного роста, и моральные стимулы, и предоставление возможности профессионального обучении, и так называемая социальная мотивация.

При этом, по мнению ведущих экспертов в области HRM, мотивация не терпит массового, шаблонного подхода ко всему персоналу. Это процесс сугубо индивидуальный, поскольку одни и те же методы оказывают различное влияние на разных людей. Кроме того, большую проблему для руководителя составляет неочевидность мотивов — очень трудно предугадать какие мотивы подействуют на персонал, а какие нет. Основываясь на работах Эдвина Лока «Теория постановки и достижения целей», Абрахама Маслоу «Мотивация и личность», Джона Адамса «Теория справедливости», Клейтона Альдерфера «Теория мотивации», «Теория потребностей», Фредерика Герцберга «Двухфакторная теория мотивации», Дэвида Макклелланда «Теория приобретенных потребностей», специалисты по финансовому менеджменту и теории мотивации предлагают ряд правил, соблюдение которых позволит построить эффективную систему мотивации персонала компании и частично компенсировать противоречия в целях и ожиданиях различных участников процесса реализации стратегических целей:

  • ставить перед персоналом четкие, реально достижимые цели, в достижении которых работники должны быть индивидуально заинтересованы;
  • добиваться осознания работником важности его работы для успешной деятельности всей компании;
  • своевременно и полно информировать работников о текущих и стратегических планах компании;
  • регулярно оценивать результаты работы, объяснять работникам причины неудачных решений и действий;
  • вовлекать в процесс управления компанией как можно более широкий круг лиц;
  • вознаграждать работников соразмерно затрачиваемым ими усилиям;
  • обеспечить сотрудникам определенную независимость в принятии решений на их участке работы;
  • гарантировать работникам возможность развития профессиональных навыков и перспективы карьерного роста;
  • обеспечить комфортные условия труда, включая охрану труда и взаимодействие с другими сотрудниками;
  • воспитывать в работниках чувство коллективизма и корпоративный дух.

Материальные способы мотивации успешно применялись еще на советских предприятиях, и их эффективность никогда не ставилась под сомнение — материальное стимулирование хорошо работало во все времена и при любом общественно-политическом строе. Основой этих способов являлась гибкая система оплаты труда. Самым распространенным способом реализации такой системы были денежные выплаты за выполнение поставленных задач или достижение определенных целей. Иными словами — это была некая система премирования.

В современных условиях эта система получила свое развитие и дополнилась комиссионными выплатами, когда работник получает некий процент от реализованных им товаров и услуг, и специальными индивидуальными вознаграждениями, когда работник получает выплаты от топ-менеджмента или собственников компании за особые достижения в своей работе.

Особая роль сегодня отводится нематериальным способам мотивации, таким как:

  • льготный график работы;
  • возможность приобретения товаров компании по льготным ценам, оплата медицинской страховки, мобильного телефона, компенсация транспортных расходов, ссуды под низкий процент, бесплатное питание;
  • корпоративные и индивидуальные зарубежные поездки, в том числе и для членов семей;
  • предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте, а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов;
  • улучшение условий работы, предоставление отдельного кабинета или служебного автомобиля.

Универсальных рекомендаций по построению эффективной системы мотивации работников не существует, поскольку применяемые методы стимуляции носят в значительной степени ситуационный характер и должны соответствовать структурным особенностям компании. Вместе с тем правильный учет человеческого фактора при построении бизнес-процессов и создание эффективной системы мотивации персонала способны дать топ-менеджерам и собственникам компании еще один мощный инструмент для реализации стратегии развития компании.

А. П. Ломтев, заместитель генерального директора УКЦ АПИК,
руководитель логистической службы АПИК
Консультации — logistics@apic.ru



наши проекты
  • АПИК
  • Университет климата
  • Выставка «Мир климата»
  • АПИК-тест