Вестник УКЦ АПИК: Управление бизнесом. Система управления рисками

Настоящая статья является продолжением темы управления рисками, начатой в № 92 журнала «Мир Климата».

Управление бизнесом. Система управления рисками Довольно часто при общении людей можно услышать фразы, ставшие «крылатыми»: «Кто не рискует, тот не выигрывает», «Риск — благородное дело», «Большой риск — большая выгода», «Серьезных начинаний без риска не бывает»…

С другой стороны, производственный и финансовый менеджмент настоятельно рекомендует «избегать риска», «сводить риск к минимуму» и т.п. Налицо противоречие: если верно, что «риск благородное дело», то зачем это хорошее и благородное дело «сводить к минимуму»?

Опыт ведущих международных компаний убедительно доказывает, что стабильность развития бизнеса и повышение эффективности управления невозможны без активного использования риск-менеджмента как составной части системы управления компанией вне зависимости от ее масштабов, специфики производства или предоставляемых услуг.

Управление бизнесом. Система управления рисками

Недаром один из главных девизов риск-менеджеров звучит так: «Если мы не будем управлять рисками, риски начнут управлять нами…»

Система управления рисками должна быть направлена на достижение необходимого баланса между получением прибыли и сокращением убытков предпринимательской деятельности и призвана стать составной частью системы менеджмента компании, интегрированной в ее политику, бизнес-планы и текущую деятельность.

В предыдущем номере журнала «Мир Климата» были описаны основные методы управления рисками. Далее речь пойдет о том, как выстраивается и формализуется система управления рисками компании и какие применяются алгоритмы управления рисками.

Управление бизнесом. Система управления рисками Самый простой пример управления рисками, с которым сталкивался, наверное, каждый наш читатель, это значения курсов покупки и продажи валют в обменных пунктах и кассах банков, устанавливаемые на выходные дни. Трудно не заметить, что они существенно отличаются от значений, устанавливаемых на последний «биржевой» день — пятницу. Стремясь уклониться от финансовых рисков (метод «уклонение»), банки занижают курсы покупки и завышают курсы продажи валют. Такой метод приводит к снижению торгового оборота, уменьшению прибыли в выходные дни, но позволяет избежать финансовых потерь в случае резких колебаний курсов валют на открывающейся в понедельник биржевой торговой сессии.

Методы управления рисками очень наглядно иллюстрируются на примере управления личными финансами. Самые большие финансовые риски возникают у людей при кредитовании или инвестировании свободных денежных средств. Например, метод уклонения однозначно предписывает человеку брать кредит только в той валюте, в которой он получает доход. В противном случае финансовые потери от изменения курсов валют могут быть катастрофическими. Метод локализации ограничивает максимальную сумму депозита, размещаемого в одном банке, а метод диверсификации рекомендует вкладчику распределять свободные денежные средства по нескольким банкам. Метод компенсации призывает вкладчика тщательно проанализировать финансовую устойчивость и надежность банков, которым он собирается доверить свои деньги.

Эксперты в области риск-менеджмента предлагают при выборе конкретного метода управления рисками исходить из следующих принципов и допущений:

  • следует предугадывать последствия риска;
  • нельзя рисковать больше, чем это может позволить собственный капитал;
  • нельзя рисковать многим ради малого;
  • потери от разных типов риска независимы друг от друга;
  • потеря по одному направлению деятельности не обязательно увеличивает вероятность потери по другому (за исключением форс-мажорных обстоятельств);
  • даже самый худший вариант развития событий должен приводить к допустимому уменьшению уровня запланированного результата при гарантированном сохранении жизнеспособности компании (принцип гарантированного результата).

Исходя из одного из главных принципов, понятно, что управление рисками требует опережающего мышления, и это скорее процесс определения того, что может произойти с одновременным обеспечением состояния готовности к этому, а отнюдь не только реакция на произошедшее событие.

Формализованная система риск-менеджмента позволяет создать систему управления компанией, работающую на предупреждение возможных проблем. Для этого следует обеспечить четкое распределение ответственности и полномочий, необходимых для принятия решений по управлению как компанией в целом, так и отдельными видами деятельности, проектами и подразделениями. Кроме того, нужно предусмотреть возможность внедрения методов и инструментов управления рисками в планирование и принятие решений по наиболее важным вопросам деятельности компании. К таковым, например, можно отнести стратегию развития компании, управление целевыми проектами, крупным денежным инвестициям, оптимизацию организационно-управленческой структуры компании. При этом система управления рисками должна применяться на всех уровнях управления компанией: стратегическом, тактическом и операционном. Она может оказаться весьма эффективной и при управлении отдельными зонами риска.

Основным постулатом построения системы управления рисками является «ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ И КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ», что означает командную работу с взаимным обменом информацией в открытой форме. Такой принцип исключает однонаправленный поток информации — от участников процесса к лицу, принимающему решения и субъективное восприятие рисков участниками процесса. Примером организации такой процедуры являются регулярные совещания топ-менеджмента компании или совещания рабочих групп по выполнению определенного проекта. Обмену информацией способствуют отчеты, информационные листки, протоколы совещаний.

Рассмотрим работу некоторых алгоритмов системы управления рисками на примере выполнения проекта «Поставка оборудования на объект заказчика».

Идентификация источников риска в этом проекте показана на диаграмме.

Диаграмма
Диаграмма

Кроме идентификации рисков может оказаться полезным внесение в перечень рисков и так называемых возможностей, т.е. событий, способных положительно повлиять на результаты проекта. Приведенная идентификация ни в коей мере не претендует на абсолютную полноту и правильность и является лишь примером, иллюстрирующим методологию управления рисками. Стоит заметить, что в процессе идентификации рисков зачастую ошибочно выделяются в качестве рисков такие явления, как нарушение общего срока выполнения проекта, выход проекта за рамки бюджета и несоответствие результатов проекта заложенным требованиям. Строго говоря, эти события явно негативного характера являются не рисками, а всего лишь следствиями «срабатывания» других рисков проекта. В этом смысле грамотная идентификация «первопричинных» рисков является реальным залогом успеха дальнейших антирисковых мероприятий.

Примеры выбора различных стратегий реагирования на риски в проекте «Поставка оборудования на объект заказчика» показаны в таблице.

Описание рискаСтратегия реагированияАнтирисковое мероприятие
Риск1Повреждение оборудования при перевозкеУклонениеСтрахование оборудования
2Некомплект или несоответствие характеристик оборудования заказуУклонениеПриемка оборудования на складе поставщика собственным персоналом или использование сюрвейерских услуг
3Отказ заказчика от закупкиКомпенсацияВнесение в договор поставки штрафов за отказ Заказчика от закупки и возмещения фактических понесенных Исполнителем расходов
4Недоступность объекта в силу погодных условийДиверсификация и компенсацияОптимизация транспортных схем с учетом климатических условий объекта
Предварительное обследование мест размещения оборудования, выявление «узких мест», особенностей климата и транспортной инфраструктуры
5Случаи травматизма при монтаже оборудования вследствие несоблюдения правил техники безопасности (ТБ)УклонениеПроведение инструктажей по ТБ, назначение ответственного за соблюдение правил ТБ
6Задержка оборудования на таможнеПассивное принятиеУрегулирование претензий таможни (устранение замечаний)
7Необходимость пребывания у заказчика монтажной бригады сверх нормативного времениАктивное принятиеСоздание резерва командировочных расходов
Возможности1Возможность получить дополнительную скидку от производителя оборудования при осуществлении предоплатыИспользованиеПолучение аванса от заказчика для осуществления предоплаты поставщику
2Возможность поставить заказчику сопутствующее оборудованиеСовместное использованиеПоставка сопутствующего оборудования совместно с партнерами
3Возможность стать постоянным поставщиком заказчикаУсилениеПодготовка для заказчика «стратегического предложения» и заключение «рамочного» соглашения на будущее

Помимо стандартных методов управления рисками в рассматриваемом примере приведены еще два способа реагирования: пассивное принятие и активное принятие.

Пассивное принятие подразумевает отказ от каких-либо превентивных действий. В этом случае руководителям проекта при наступлении рискового события приходится действовать интуитивно, спасая цели проекта или же пассивно подчиняться развитию ситуации.

Активное принятие риска, как правило, означает создание резервов на случай непредвиденных обстоятельств, величина которых может достигать кратного размера некоторых статей сметы расходов.

Американский дипломат, политик, писатель, изобретатель и один из отцов-основателей США Бенджамин Франклин говорил: «Видеть легко — предвидеть трудно», подразумевая, что человек, не обладающий даром провидца, должен накапливать и всячески использовать накопленный опыт.

Управление бизнесом. Система управления рисками Разработка стратегий реагирования на риски в любом бизнес-проекте — это творческая задача, успешность решения которой зависит от квалификации и приобретенного опыта риск-менеджеров и руководителей проекта. Но кроме этого чрезвычайно важным аспектом в организации системы управления рисками в любой компании является выработка особого отношения к ошибкам как ценному приобретенному опыту, а не как к личному поражению менеджеров.

Проблемой в любом бизнес-процессе является не то, что менеджеры ошибаются, а то, что они повторяют ошибки. Избежать этого позволяет создание механизма регулярного накопления опыта, полученного при выполнении проектов. Во многих ведущих мировых корпорациях практикуется написание отчетов о завершении проектов. Такие отчеты называют по-разному, но наиболее «говорящее» название — «посмертный отчет» или PMR (от Post Mortal Report — посмертный отчет (англ.)). На основании PMR формируются списки типичных рисков для различных проектов и перечни типовых антирисковых мероприятий, позволяющие постепенно превратить творческий процесс в корпоративную методологию управления проектными рисками.

Проблема управления рисками не может быть эффективно решена набором отдельных мероприятий и решений. Эта проблема решается исключительно внедрением комплексной технологии управления рисками, затрагивающей все аспекты деятельности компании. В основе технологии должен лежать принцип, согласно которому ни одно бизнес-решение не может быть принято без осознания степени соответствующего ему риска.

Таким образом, комплексное управление рисками следует рассматривать как неотъемлемую часть стратегического и оперативного управления любой компанией, стремящейся занять лидирующие позиции на рынке.

А.П. Ломтев, заместитель директора УКЦ АПИК,
руководитель
логистической службы АПИК.
Консультацииlogistics@apic.ru



наши проекты
  • АПИК
  • Университет климата
  • Выставка «Мир климата»
  • АПИК-тест