Вестник УКЦ АПИК: Управление бизнесом. Системный подход

Настоящая статья продолжает цикл статей, посвященных управлению бизнесом, и знакомит читателей с основными принципами применения системного подхода к управлению бизнесом, а также эффективными методиками управления.

По сути, есть два глобальных подхода к созданию и управлению компаниями: «подход мастера» и системный подход.

Управление бизнесом. Системный подход «Подход мастера» заключается в том, что акционеры компании на пути достижения глобальных целей полностью полагаются на эффективную работу экспертов в бизнесе («мастеров»), коими они в том числе и являются, либо считают себя таковыми.

При таком подходе все, что происходит в компании, происходит только благодаря «мастерам», которые часто «носят несколько шляп одновременно», занимая основные руководящие, а нередко и исполнительные должности. В этом случае грань между теми, кто производит продукцию или услуги, и теми, кто управляет бизнес-процессами, очень размыта.

«Мастера» лично контролируют процесс выполнения работ. Управляющий директор или президент компании, исполняют роль «главного двигателя», заставляющего работать весь механизм. Почти ни одна задача не решается вовремя, если не находится под личным контролем «мастеров».

«Цель бизнеса не в том, чтобы экономить деньги, а в том, чтобы их зарабатывать»
Э.М. Голдратт создатель Теории Ограничений

Для организации ежедневной деятельности в компании есть нескольких «ключевых фигур» — руководителей.

Период обучения таких руководителей весьма длителен. Поскольку система организации работ как таковая отсутствует. Прежде чем руководитель полностью овладеет своей должностью, он должен проработать на ней очень долгое время, чтобы пройти через большинство возникающих ситуаций и научиться правильно на них реагировать.

Простой пример организации, построенной на таком подходе — небольшой семейный ресторан. Если его владельцы какое-то время отсутствуют, клиенты тут же замечают, что кухня стала хуже, обслуживание не такое дружелюбное, да и в помещении не так уж чисто. Клиенты безошибочно определяют, когда эксперта («мастера») нет на месте.

К чему приводит «подход мастера»? К тому, что руководители проводят больше времени, работая внутри процесса, а не над процессом. В результате, когда менеджеры-эксперты уходят из компании, она не в состоянии функционировать на прежнем уровне.

Кроме того, гениальных харизматичных управленцев, которые зажигают оптимизмом всех окружающих, знают о бизнесе все и вся, сходу принимают правильные решения, полагаясь исключительно на свою интуицию и удачу, в мире единицы.

Как же добиваются успеха все остальные? Они думают! Думают о бизнес-процессах. Хороший менеджер постоянно задает себе вопросы, почему что-то идет не так, как задумано, размышляет и находит ответы. Найденные ответы, накопленный на протяжении многих десятилетий и систематизированный управленческий опыт позволили применить к управлению бизнесом другой подход, названный системным.

Системный подход не полагается на экспертов. Руководители направляют свои усилия на то, чтобы создать надежный процесс управления компанией, процесс, которому возможно обучить других. Процедурная модель бизнеса, или, иными словами, совокупность бизнес-процессов компании, разрабатывается так, чтобы была возможность ее тиражировать при укрупнении бизнеса, в случае слияния-поглощения компаний, а также через механизм франшизы. При системном подходе любая вновь образуемая компания независимо от масштаба бизнеса получает набор отработанных бизнес-процессов для ведения успешной коммерческой деятельности.

Управление бизнесом. Системный подход В компаниях, использующих системный подход, ежедневная операционная деятельность по производству товаров и услуг и удовлетворению потребностей клиентов ведется не руководителями, а самой системой.

Бизнес-процессы, регламентирующие действия персонала, организуют работу практически «на автопилоте», почти без прямого вмешательства руководства. Усилия управленческого аппарата сосредоточены исключительно на оценке текущих результатов и перспективном планировании. Обучение руководящего персонала сводится к обучению бизнес-процессам и алгоритмам работы системы. Но эта идеальная картина не всегда реализуема на практике.

Редко какая компания следует исключительно одному или другому подходу. Как правило, это что-то среднее. Причина этого явления очень проста: специалисты по управлению бизнесом давно сделали вывод о том, что «подход мастера», наиболее эффективный на начальном этапе жизни компании, со временем начинает сдерживать развитие бизнеса, не позволяет компании расти, а внедрение системного подхода является очень сложной организационно-управленческой проблемой.

Почему же так сложно управлять бизнес-компаниями как системами? Потому что существуют два связанных между собой фактора, две глобальные проблемы, значительно осложняющие жизнь менеджера любой бизнес-системы: сложность и неопределенность. Компания, состоящая более чем из 5–10 человек, это уже сложная система. Сложная из-за огромного количества взаимодействий между людьми и подразделениями компании. В компании довольно трудно предсказать, какие последствия окажет то или иное действие, поскольку в сложной системе точно описать причинно-следственные связи достаточно тяжело. Вторая проблема — неопределенность, существующая вокруг и внутри компании, — означает, что одно и то же решение или действие в разных ситуациях может привести к абсолютно разным результатам. Влияние этих двух факторов и заставляет многих менеджеров считать, что управление бизнесом — это скорее искусство, чем профессия, которой можно научиться.

В течение последних лет влияние этих двух факторов усилилось из-за увеличения конкуренции на рынке, роста скорости разработки новых продуктов и технологий, а соответственно и требовательности клиентов (потребителей товаров и услуг). Таким образом, управление компаниями как системами становится со временем все сложнее и сложнее, однако рост и развитие бизнеса делает решение этой задачи абсолютно необходимым.

Общая теория систем, впервые тезисно озвученная австрийским биологом Карлом Людвигом фон Берталанфи в 1937 году и получившая бурное развитие сразу после окончания Второй мировой войны, позволила, преодолев факторы сложности и неопределенности, использовать системный подход, достижения системного анализа и системотехники для управления компаниями.

Управление бизнесом. Системный подход В одной из предыдущих статей были описаны различные структуры управления компаниями — от простейшей линейной до сложных дивизионных и матричных. Именно разделение компании на подразделения, отделы, участки, службы и является первым этапом в применении системного подхода к управлению и устранению влияния первого фактора — сложности. В терминах теории систем — это разбиение системы на подсистемы различного уровня, имеющие локальные функции и задачи.

На втором этапе описываются функциональные связи между подсистемами (подразделениями компании) и формируются критерии эффективности их работы, причем таким образом, чтобы они не противоречили целям и задачам компании в целом.

Таким образом решается основная задача применения системного подхода к управлению — представление компании в виде единого целого, состоящего из взаимосвязанных и взаимозависимых частей, каждая из которых влияет на функциональные характеристики этого целого. Главная проблема — не допустить ситуаций, когда оптимизация работы любой из подсистем и принятие эффективных локальных решений негативно сказываются на работе компании в целом и достижении поставленных перед ней стратегических целей.

Приведенное высказывание израильского ученого, экономиста и инженера Элияху Моше Голдратта как нельзя лучше позволяет понять, как достигается непротиворечивость критериев эффективности подсистем разного уровня и системы в целом.

Какая первая мысль приходит в голову владельцу бизнеса или топ-менеджеру, узнавшему, что рентабельность его бизнеса падает? Естественно — уменьшить затраты. Дальнейший алгоритм действий прост и понятен: выявляются так называемые места образования затрат (центры затрат) и проводится локальная оптимизация операционных расходов, зарплаты, затрат на сырье, оборудование, аренду офиса, складов и производственных площадей. Конечно же, на первых порах такая оптимизация дает положительный эффект — показатели рентабельности компании в отчетах растут.

Казалось бы, оптимизируя состояние элементов системы, мы оптимизируем работу системы в целом. Как правило, это не так.

В ближайшем будущем ситуация обязательно повторится, поскольку в результате «оптимизации», образно говоря, из тела компании удалили ту кровь, которая, протекая по телу, давала возможность ей жить и работать. Уменьшение операционных площадей, увольнение сотрудников, сокращение зарплат, уменьшение запасов — все это непременно скажется на объемах продаж, а следовательно, и на рентабельности. Повторение таких циклов «оптимизации» часто сводит бизнес к нулю. Именно мышление с позиций затрат и лежит в основе многих корпоративных провалов.

Таким образом, становится понятно, что глобальный оптимум системы в целом не является суммой локальных оптимумов ее элементов. За счет снижения затрат в подразделениях компании, безусловно, получают снижение общих затрат компании, но не достигают главного — роста объемов и прибыли.

Апологеты Теории Ограничений исходят из того, что любая компания есть система взаимосвязанных элементов, совместно участвующих в процессе преобразования некого ВХОДА (сырье, материалы, инвестиции, операционные затраты) в определенный ВЫХОД (сумму, полученную от реализации товаров и услуг). Сумма ВЫХОДОВ должна иметь большую ценность, чем сумма ВХОДОВ за счет создания внутри системы так называемой добавленной ценности, которая и является основным показателем эффективности системы в целом.

Применяя такую модель функционирования компании, можно понять, что за счет снижения затрат (уменьшения ВХОДА) невозможно добиться увеличения добавленной ценности и для улучшения показателей работы системы используется совсем другая логика. Поскольку в создании добавленной ценности участвует большинство подразделений компании, являющихся элементами системы, то основной процедурой становится выяснение, какой из элементов наибольшим образом ограничивает способность компании создавать бóльшую добавленную ценность. Этот элемент и называют ОГРАНИЧЕНИЕМ системы.

Управление бизнесом. Системный подход Ключевая идея Теории Ограничений состоит в том, что каждая система, ориентированная на достижение цели, как, например, компания, работающая с целью получения прибыли, имеет очень небольшое количество ограничений, препятствующих созданию этой системой большего количества единиц цели. Если исходить из этого положения, становится очевидным, что управление системой должно быть сфокусировано на управлении ограничениями системы.

Ограничения принято делить на два типа: ограничения в объемах и ограничения в политике (или ограничения управления).

Ограничения в объемах означают, что способность компании работать эффективнее ограничена физическим ресурсом либо внутри компании, либо снаружи — поставщиками, рынком, инвесторами, государством. Такими ресурсами могут быть, например, квалифицированный персонал, оборотные или заемные денежные средства, инвестиции, операционные площади, оборудование и инструменты, запасы сырья и материалов, производственные мощности компаний-поставщиков товаров и услуг, различного рода ограничения, связанные с санкциями, квотами, эмбарго и многое другое.

Ограничения управления имеют место, когда эффективная работа компании ограничена каким-то внутренним правилом или процедурой, основанными на неверном понимании того, как следует управлять ресурсами или как делать бизнес с клиентами и поставщиками. Обычно эти правила и процедуры являются результатом локальной оптимизации. Несмотря на то что в любой компании можно обнаружить ограничения обоих типов, число ограничений, влияющих на конечный результат, невелико. Это позволяет компании существенно улучшить эффективность своей работы в случае их устранения.

За последние десятилетия на основе Теории Ограничений ведущими международными корпорациями было создано большое количество методик и систем управления бизнесом, таких как «бережливое производство», «система менеджмента качества», «система непрерывных улучшений», Six Sigma и многие другие.

В следующем номере журнала «Мир Климата» мы подробно остановимся на некоторых из них, а также дадим описание алгоритма применения Теории Ограничений к оптимизации работы компании.

А. П. Ломтев, заместитель директора УКЦ АПИК,
руководитель логистической службы АПИК.
Консультацииlogistics@apic.ru



наши проекты
  • АПИК
  • Университет климата
  • Выставка «Мир климата»
  • АПИК-тест