Вестник УКЦ АПИК: Управление бизнесом. Теория ограничений и оптимизация работы компании

Управление бизнесом. Теория ограничений и оптимизация работы компании

Настоящая статья продолжает тему применения системного подхода к оптимизации работы компании, начатую в прошлом номере журнала «Мир Климата».

В прошлой статье были упомянуты некоторые эффективные управленческие методики, разработанные на основе Теории Ограничений, ставшие самостоятельными системами управления и применяемые для повышения эффективности бизнеса, а также упрощения принятия управленческих решений.

В качестве самых известных современных систем управления бизнесом можно назвать следующие:

  1. Бережливое производство, или Lean Production, берущее начало с системы TPS (Toyota Production System);
  2. СМК — система менеджмента качества, описываемая международным стандартом ISO 9001:2008;
  3. Six Sigma — продукт американской компании Motorola;
  4. Система непрерывных улучшений (Kaizen).

Управление бизнесом. Теория ограничений и оптимизация работы компании Управление бизнесом по системе Lean Production — это концепция, предусматривающая постоянное стремление к устранению всех видов потерь. Все, что не создает ценность для потребителя, является потерями и должно быть устранено. Система предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника на всех этапах создания продукта и максимальную ориентацию на потребителя.

Авторы и разработчики производственной системы компании Toyota, ставшей основой для системы Lean Production, предложили базовый перечень основных видов потерь:

  • потери из-за перепроизводства;
  • потери времени из-за ожидания;
  • потери при ненужной транспортировке;
  • потери из-за лишних этапов обработки;
  • потери из-за лишних запасов;
  • потери из-за ненужных перемещений;
  • потери из-за выпуска дефектной продукции;
  • потери из-за нереализованного творческого потенциала сотрудников.

При дальнейшем развитии этой системы перечень был дополнен еще двумя видами потерь — из-за перегрузки рабочих, сотрудников или мощностей при работе с повышенной интенсивностью и из-за неравномерности выполнения операции, например, прерывистого графика работ, обусловленного колебаниями спроса на продукцию.

Устранение всех видов потерь позволяет максимизировать ценность продукции для потребителя и обеспечить конкурентоспособность и устойчивость компании на рынке.

Управление бизнесом по системе менеджмента качества (СМК) — это максимальное удовлетворение потребностей потребителей, сотрудников, владельцев и всего общества путем постоянного повышения качества продукции. При разработке этой системы авторы основывались на том, что повышение качества продукции приводит к уверенности потребителей в продукции компании, которые «голосуют деньгами» и тем самым обеспечивают процветание компании. Процветание компании обеспечивает благосостояние сотрудников, которые в свою очередь вовлекаются в процесс дальнейшего улучшения качества продукции.

Сама система менеджмента качества была разработана «Международной организацией по стандартизации» (International Organization for Standardization, ISO) и представляет собой совокупность организационных структур, методик, процессов и ресурсов, необходимых для общего руководства качеством. СМК описывается международным стандартом ISO 9001:2008, содержащим перечень требований, соблюдение которых способно гарантировать высокое качество выпускаемой продукции и высокую надежность компании — поставщика товаров и услуг. Соответствие стандарту периодически проверяется независимыми аудиторами с выдачей сертификата.

Six Sigma — концепция управления производством, разработанная в корпорации Motorola в 1986 году и использующая для оптимизации работы компании статистические методы оценки результатов различных производственных и управленческих процессов. Система Six Sigma ставит своей целью минимизацию вероятности возникновения отклонений (дефектов) в деятельности компании. Плановый показатель качества — не более 3,4 дефектов на 1 миллион операций. Все результаты операций и показатели процессов должны быть измеряемыми и иметь возможности для контроля и улучшения. Позднее, в середине 1990-х годов, эта концепция была использована в качестве ключевой стратегии в компании General Electric.

Система непрерывных улучшений — концепция менеджмента, основанная на японской философии Kaizen (перемены к лучшему), система с фокусом на непрерывном совершенствовании всех производственных процессов, образа жизни и всех аспектов нашей жизни. Kaizen в бизнесе — это постоянное стремление к совершенствованию всего, что мы делаем в сферах производства, продажи и управления. В процессе улучшения участвуют все — от директора до рядового сотрудника. Центральная идея: без совершенствования в компании не должно проходить ни одного дня. Впервые философию Kaizen применили в ряде японских компаний в конце 1940-х годов. Сейчас этот метод используют такие выдающиеся компании, как Toyota, Nissan, Canon, Honda, Komatsu, Matsushita. Как нельзя лучше эту концепцию характеризует знаменитый зонтик Kaizen.

Управление бизнесом. Теория ограничений и оптимизация работы компании И все-таки самой эффективной системой управления бизнесом, по мнению многочисленных экспертов, на сегодняшний день является Теория Ограничений (ТО). Как уже описывалось в предыдущей статье, ключевая идея ТО состоит в том, что у каждой работающей системы в каждый момент времени имеется как минимум одно «узкое место» или «ограничение», которое не позволяет ей развиваться. В терминах управления бизнесом это означает, что нахождение и максимальное устранение этого ограничения позволяет вывести компанию на новый уровень развития.

Теория Ограничений позволяет сконцентрироваться на главном и дает быстрый, за месяцы, а не годы, эффект. Компания Toyota, внедрив ТО в управление производством, получила рост производительности производственного потока на 60% за 6 дней, хотя ее производственный процесс TPS на тот момент и без того считался совершенным и лучшим в отрасли.

Управление бизнесом в соответствии с ТО и системным подходом предполагает рассмотрение всех элементов бизнеса в виде единой взаимосвязанной системы, поскольку локальные улучшения отдельных участков будут заведомо неэффективны. В связи с этим в процесс управления должно быть включено как можно большее количество сотрудников из всех подразделений компании, способных ответить на три очень простых вопроса: «В чем проблема? Что нужно изменить? Как это сделать?»

Алгоритм применения ТО к оптимизации работы компании также несложен. Согласно этому алгоритму, чтобы сделать процесс развития компании непрерывным, нужно последовательно совершать следующие действия:

  1. найти «узкое место» — ограничение системы;
  2. решить, как максимально эффективно использовать это ограничение;
  3. согласовать это решение с работой других элементов системы, следуя принципу «не навреди»;
  4. устранить ограничение;
  5. перейти к п. 1.

Приведем несколько наглядных примеров поиска таких «узких мест», ограничений системы в разных функциональных звеньях компании, тормозящих ее развитие.

Одна из важнейших составляющих управления бизнесом — это управление финансами. Финансовый менеджмент при применении Теории Ограничений будет сильно отличаться от общепринятого подхода. ТО исходит из того, что цель любой компании — делать деньги. Теория Ограничений учит, что есть всего три финансовых показателя, над которыми надо работать:

  1. скорость генерации дохода посредством продаж конечного продукта или услуг;
  2. связанный капитал — это все, что может быть продано: материалы, оборудование, инструменты, помещения, патенты;
  3. операционные расходы — это то, что потеряно навсегда: зарплата, арендная плата, расходы на транспорт, связь.

В связи с этим цель любой компании в терминах Теории Ограничений звучит так: увеличивать скорость генерации дохода при одновременном уменьшении связанного капитала и операционных расходов.

Управление бизнесом. Теория ограничений и оптимизация работы компании Любой предприниматель задаст резонный вопрос: «А как же показатели производительности труда, степень загрузки оборудования, себестоимость продукции?»

При применении системного подхода к оптимизации деятельности компании с точки зрения достижения конечной цели, ускорения генерации дохода все эти показатели несущественны. Так что ломка стереотипов в головах управленцев — одна из главных задач системного подхода к управлению бизнесом.

Следующий шаг — выявление «узких мест», ограничений, не позволяющих расти вышеописанному критерию. Главное узкое место в данном случае — отдел продаж, работу которого необходимо улучшить без роста численности персонала и увеличения фонда оплаты труда. Сокращение запасов и основных фондов (еще одно «узкое место») позволит сократить связанный капитал и операционные расходы. Оптимизация логистической системы компании также уменьшит операционные расходы. Так, следуя стандартному алгоритму Теории Ограничений, «расширяя узкие места», компания в состоянии оптимизировать свою деятельность и повысить операционные показатели.

Опыт применение алгоритмов Теории Ограничений к оптимизации работы компаний ведущими международными корпорациями показал, что:

  • нельзя изменять слишком много процессов одновременно — сотрудникам компании необходима адаптация;
  • не все сотрудники понимают и принимают изменения с одинаковой быстротой;
  • необходимо документировать все существующие процессы и доводить до сведения сотрудников информацию о планируемых изменениях, вовлекая их в процесс создания «будущей реальности», это позволит всем почувствовать свой вклад в процесс изменений;
  • если применение алгоритмов Теории ограничений станет «процессом улучшения деятельности», то персонал компании будет воспринимать перемены не просто как прихоть руководства, а как насущную потребность;
  • необходимо оценивать результаты и делиться ими между подразделениями компании, это позволит сотрудникам учиться на опыте друг друга;
  • необходимо предоставлять информацию об изменениях в самых различных формах (видеоролики, книги, деловые игры, листовки, информационные листы), так как разные люди по-разному воспринимают разные формы информации;
  • необходимо уделять работе с персоналом максимальное внимание. Например, корпорация Toyota своей главной целью считает вовсе не удовлетворение клиентов, а удовлетворение своих работников. Потому что работники, которые уверены в своем завтрашнем дне и чувствуют свою ценность для предприятия, активно участвуют в процессе непрерывного совершенствования.

А. П. Ломтев, Заместитель директора УКЦ АПИК,
Руководитель логистической службы АПИК.
Консультацииlogistics@apic.ru



наши проекты
  • АПИК
  • Университет климата
  • Выставка «Мир климата»
  • АПИК-тест